Наткнулся на прекрасную статью в блоге Harvard Business Review, которой не могу не поделиться. Не то, чтобы все написанное ниже было в статье, но именно она сподобила меня на размышления.

Если верить Портеру (а уж кому-кому, а ему нельзя верить безоговорочно), есть несколько стратегий лидерства: сегментация, дифференциация и самые низкие цены. (Потом последователи выделили комбинированную стратегию с балансом всех трех компонент, но речь даже не об этом.) Так почему существуют компании, которые предоставляют одинаковый продукт (т.е. дифференциация равна нулю), но почему-то играют именно в игру дифференциации? Например, McKinsey или Boston Consulting Group – чем они отличаются?

Идиотский, хоть и правильный ответ на этот вопрос, – брэнд. Но пусть это правильный ответ, он не дает собственно понимания причин, а это самое главное. А самое главное – это рассмотреть, как создается value, т.е. “ценность для клиента”. Чем сложнее измерить ценность (не вдаваясь в детали, это и есть причина, почему я не люблю McKinsey, хотя книги у них волшебные), тем большую роль играют субъективные факторы. Можно, конечно, смотреть на цвет галстука консультанта (это не прикол, к сожалению), но еще один способ – это оценивать качество входного сырья.

Приведу банальный пример: сделать вкусную еду (без хитрых приправ) проще сделать из вкусных ингредиентов. Вы вряд ли знаете, какой получится еда, но всегда стараетесь приобретать ингредиенты получше. Так и в продукте с непонятной навскидку ценностью: если вы не можете контролировать outcomes, вы можете контролировать inputs. Другими словами, вы нанимаете компанию, про которую вы знаете, что там работают самые “качественные” сотрудники. Что такое “качественные”?

• Имеющие наиболее престижное образование.
• Ушедшие после консалтинга в наиболее престижные компании. (Я не завистливый, но у меня есть пара почти что друзей, один из которых – CEO крупной австралийской страховой компании, а второй – один из 10 подчиненных CEO очень крупного австралийского же банка; оба из них – выходцы из консалтинга, где провели по 15 лет каждый, дослужившись до партнера. Кто выиграл от того, что они ушли? Конечно же, консалтинг!)
• Построившие личный брэнд. Тут понятно и очевидно. В общем-то, я даже это поддерживаю сам: сотрудники aviasales.ru мотивированы выступать на конференциях, делать презентации и т.п., чтобы строить свой собственный брэнд. Нам очень нужны сотрудники, которые знают, что делают, и могут это объяснить окружающим. Лично я считаю, что подобная помощь – задача и ответственность руководителя.

Собственно, так. В чем смысл мероприятия? Ну конечно же, убедить клиента, что у него все прекрасно именно из-за вас. 85% дохода в консалтинге идет от старых клиентов. Какая-такая дифференциация?

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | Comments Off on Как стать успешным, если ваш продукт не отличается от продукта конкурентов?

Напоминаю, что ровно 4 года назад я писал про подход business canvas а-ля генератор бизнес-моделей. Ребята выпустили книгу и колесят по миру, рассказывая окружающим, как работает их подход. Подход, отметим, действительно интересный, хотя лично я нахожу в нем исключительно теоретическую ценность (но она присутствует, и ознакомление с подходом я рекомендую всем).

Я попросил у авторов триал их онлайн-системы Strategyzer, дабы поиграться и посмотреть, может ли система создать что-то похожее на бизнес-план, дабы его можно было показать инвестору. Отвечу на этот вопрос уклончиво: я не знаю инвесторов, которым бы хватило того, что создает система. Чуть-чуть углублюсь в детали.

Во-первых и в главных, невозможно создать выигрышную презентацию на автомате. Типовые презентации унылы чуть более, чем полностью, и от них веет безысходностью.

Во-вторых, пока никто не сделал альтернативу Excel-у, которой можно было бы пользоваться без того, чтобы не сломать себе мозг. Причина, почему люди ищут замену Excel-у, – они просто ленивые, чтобы выучить пару-тройку подходов, плюс вообще понять, как работает моделирование – хотя бы на уровне суммы нескольких произведений. (Нет, это далеко не просто: я сам потратил на это годы и не считаю себя гением.)

В-третьих, настоящая ценность подобных систем состоит в возможности: а) выделить гипотезы в модели (кстати, Strategyzer это делает); б) сравнить модель с реальностью и объяснить недостатки модели. Я не могу сосчитать, сколько раз мне жаловались на то, что “модель отличная, а реальность подкачала”. Нет, я не шучу.

В-четвертых, хорошая модель состоит из двух компонент: BAU (Business As Usual) и Incremental (дополнительные усилия). Любой бизнес, приносящий доход, имеет BAU сценарий: что будет, если все останется, как обычно? Если не потратить ни копейки больше, продажи не упадут в ноль. Они, возможно, будут падать; может, даже быстро падать. Incremental – это те самые ваши действия, которыми вы: а) поддерживаете имеющийся статус кво, плюс б) улучшаете показатели. Проблема в том, что подобного разделения в системах моделирования, отличающихся от Excel, я не видел. А очень зря.

В-пятых, есть анализ разнообразных сценариев (обычно это устойчивые комбинации ключевых предположений модели). В Excel через функцию TABLE() можно делать разные сценарии (хотя это, вообще говоря, уже выходит за рамки “Excel для чайников”); ни в одной системе я такого не видел.

В-шестых (и я знаю, что это пОшло), DCF еще никто не отменял, и использование правильной ставки дисконтирования на разных этапах проекта (и вообще ее использование!) – это обязательный момент.

Плюсы Strategyzer:

• Наличествует философия создания моделей. Т.е. спонтанности в работе человека, сведующего в модели, не наблюдается.
• Если врубиться в смысл – модель можно сделать за час. Ну ладно, за два. Плюс есть видеоинструкции.
• Наличие приятных вещей как указание размеров пользовательских сегментов вселяет уверенность в том, что авторы все же знают, что делают.
• Можно на один проект делать несколько canvases, т.е. тестировать разнообразные гипотезы. Плюс – вообще наличествующая концепция тестирования гипотез.
• Есть возможность совместной работы.
• Поддерживается много каналов продаж.
• Легко прослеживается связь между источником дохода, создаваемой ценностью и группой пользователей. Это очень полезно.

Минусы:

• Самый главный минус: система не позволяет смотреть на вещи в динамике. Т.е. она может посодействовать с оценкой достижимого размера рынка, но не расскажет, КАК этого достичь.
• Тут же – система считает, что размер рынка статичен.
• Себестоимость реализована страшно.
• Продукт еще сырой. Это альфа-версия, и usability там находится в зачаточном состоянии.
• Экспорт в Excel и PowerPoint присутствует, но результатом можно пользоваться только внутри команды.
• Никаких интеграций ни с какой сторонней системой не существует в принципе (в конце концов, это альфа-версия).
• Никаких сценариев (теоретически, можно создать новый canvas) и DCF.

Вердикт: если вам хочется быстро оценить идею и не жалко $150 в год (после релиза будет $300 в год) – данная система вам вполне может подойти. Скажем так: многие знают, что когда я занимался консалтингом, моя ставка была $200 в час. 150-долларовое знакомство с этой системой сэкономило бы пару часов разговоров со мной. Если хочется сделать что-то более продвинутое именно с точки зрения цифр – Excel вам в помощь, и никакие сторонние системы не нужны.

PS. Вот еще мои мысли про Business Plan Pro.

PPS. Все еще лелею надежду сделать удобную систему по финансовому планированию для бизнесов, но развитие aviasales.ru явно важнее.

Filed under: Бизнес, Обзоры | 4 Comments »

Друзья,

у меня есть возможность обозреть интересный тул по созданию revenue model (то бишь, модели получения денег с продукта), которая (по утверждениям авторов) может также сравнивать план и результаты, а также генерировать управленческую отчетность для инвесторов. Если что – цена вопроса составляет 300 долларов в год, т.е. вообще копейки.

Вам это будет интересно? Что конкретно вам будет интересно узнать про эту систему? Что бы вы хотели узнать перед тем, как платить 300 долларов в год? Надо ли это вам вообще, или вы такие из себя все злобные буратины и считаете на пальцах то, обо что другие стирают зубы в Excel-е?

Filed under: Мысли вслух | 3 Comments »

Сергей Фаге написал пропитанную патриотизмом статью, почему отели надо бронировать на Островке, а не на Букинге. Ну и, разумеется, подвел под это патриотическую подоплеку. Сразу же на него набросились все, кому ни попадя, создавая ему просчитанный пиар.

На самом деле, все просто, и мой потертый учебник по международному бизнесу содержит в себе следующую стратегическую рекомендацию:

• Если вы ведете бизнес в стране, но в любой момент можете вывести из нее деньги, – спите спокойно.
• Если вы ведете бизнес в стране, но крепко в нее инвестировали, и деньги вывести из нее не сможете, – становитесь патриотом. Всем своим видом показывайте, что вы идеальный corporate citizen, что вы платите налоги, меняете памперсы местным детям, переводите старушек через дорогу и делаете прочие благообразные вещи.
• Все промежуточные состояния – это практически гарантия потери денег.

Ну и, соответственно, патриотизм имеет ряд аспектов – найм персонала, структура руководства, отсутствие репатриации средств (где возможно), покупка локальных продуктов и услуг и участие в жизни того района/региона, где компания ведет деятельность. Это все не мои мысли, это все написано в учебнике.

И это же наблюдается в статье Сергея. Это не значит, что он делает что-то неправильно: напротив, пора начинать пользоваться проверенными рецептами.

Filed under: Мысли вслух | 1 Comment »

Сегодня с сыном опять делали Spit to Manly Walk. Мы там гуляем раз в квартал или около этого, но родители тинейджеров прекрасно знают, насколько ценно вытащить подростка на совместные переживания и опыт. То, что происходит дома, не идет ни в какое сравнение в тем, когда вы оба (потные) поднимаетесь на гору, чтобы увидеть всю панораму Сиднея.

Стив спросил меня, что такое “лайфстайл”. Для меня этот вопрос сейчас является крайне болезненным, т.к. необходимо перемещаться в Азию, но в Сиднее чертовски комфортно. Зачем перемещаться? Потому что нельзя сидеть на одном месте долго. Почему комфортно?

• Мы приехали на место Х на пустом кондиционируемом автобусе
• Спокойно прогулялись 2.5 часа по колоссально удобной системе тропинок с убийственными видами на Сидней
• Пообедали в Bavarian Bier Cafe (это не опечатка, оно так называется)
• Купили женской половине семьи кучу macaroons

На улице 32 градуса тепла, все купаются, лежат на пляже и делают BBQ. Сплошное удовольствие.

– Dad, could you please define “lifestyle” for me?

– Конечно. Тебе нравится сегодняшний день? Да? Лайфстайл – это возможность его повторить тогда, когда ТЕБЕ это удобно (или хочется).

И так должно быть всегда.

Filed under: About us | Comments Off on Что такое лайфстайл (lifestyle)

Ладно, про детей поговорили. Подброшу еще пару мыслей про то, что надо учиться приказывать любви. На сей раз предлагаю задуматься про то, что быть замужем за топ-менеджером компании (даже не сильно большой), – это не подарок.

• (самая популярная тема) Да, у вас будут водиться деньги (скорее всего, если ваш партнер не решил взять зарплату опционами. Выучите это слово: вскоре для вас оно станет ругательным). Но тратить их вы будете в одиночку, не вместе. Это прикольно, но только в первый год. Поехать вместе в отпуск – забудьте, ваш партнер будет постоянно сопротивляться даже неделе отсутствия на работе. И это не потому, что он(а) не умеет распределять время: когда все “прет”, т.е. в бизнесе дела идут отлично, хочется не упустить момент и сделать еще больше. Когда в бизнесе кризис – именно топ-менеджерам смотрят в рот сотрудники, чтобы получить поддержку и ценные указания. Когда в бизнесе все ровно и спокойно – теоретически, можно и в отпуск сходить, но вот редко когда бывает спокойно.
• Готовьтесь стать зеркалом. Большинство топов, какими бы самоуверенными и спокойными они ни были, все равно глубоко-глубоко в душе сомневаются в своей способности лавировать на волне. Это совершенно нормально, но поскольку в рабочей обстановке ваш партнер никогда не покажет “слабину”, выслушивать его/ее придется вам. Приготовьте лексикон утешительных фраз. Позвоните бывшей однокласснице, выбравшей стезю филологии.
• Готовьтесь стать подушкой. Отношения в компании редко бывают ровными. Даже идеальные поодиночке топ-менеджеры в общении друг с другом могут походить на обидчивых блондинок, и одной из этих блондинок может оказаться ваш партнер. И даже неважно, кто прав, кто виноват, кто сделал что-то правильно или нет – вы будете вынуждены слушать всю подноготную.
• Готовьтесь слушать всякий бред. Вы думаете, мозг вашего партнера когда-то отдыхает? Не заблуждайтесь. Вы будете вынуждены выслушивать разнообразные идеи, методы, подходы и прочую лабуду, которую вы не поймете, но с которой будете вынуждены соглашаться. Для вас будет нормальным, когда ваш партнер в дорогом ресторане просит у официанта ручку, чтобы на салфетке записать пару идей и диаграмм. Знаете, что хуже? Когда ваш партнер начинает мучать официанта по поводу своих идей.
• Готовьтесь потерять подруг/друзей. Вы будете видеть партнера настолько редко, что будете ценить каждую минуту, проведенную вместе. На окружающих времени просто не останется.
• Готовьтесь скрывать собственное мнение. Не дай бог вам хоть немного разбираться в той области, в которой специализируется ваш партнер: то, что вам говорится, говорится не ради получения альтернативного мнения, а ради простой житейской фразы “какой ты у меня умный!”.
• Готовьтесь стать неинтересной/-ым. В какой-то момент времени вы понимаете, что ваш партнер (и вы заодно) перестаете быть интересным в общении, т.к. он(а) начинает долго и обстоятельно отвечать на простейший заданный вопрос, даже если он был задан из вежливости. Один, два, три раза – и уже вас избегают.

Добро пожаловать в реальный мир. Выбирайте сантехников: работа в руках, а не голове, делает жизнь предсказуемой.

ЗЫ.  Используемый в повествовании мужской пол выбран ради удобства, не ради дискриминации.

Filed under: Мысли вслух | 2 Comments »

The cold and heartless mud that we trudged through
Reflects the repressed emotions
Of all my fellow men
And their sorrow-filled loved ones.

The bleak, barren and empty landscape,
An endless expanse of the
Raw, destructive and land flattening force
Crushing all of us like a bulldozer.

Dry and bitter, the only tastes in my throat
Give me thoughts of my bitter
And abrupt leave from my home,
To the pointless expanse of killings
And pain.

As my fellow men and I
Sit on the wooden railings,
A futile reminder flashes through our minds:
We are still going to be here,
Hearing fireworks and screams of agonising pain,
Hearing cheers of victory from my country,
Yet the silence of defeat from my troops.

The stench in the air,
The fear of my comrades
Plagues the air,
That noxious gas that threatens us all.
Hoping that our hearts of steel
Were not in vain.

Turned into pointless, murdered carcasses
We come back one after one,
Day after day,
Lie after lie.

© Steve Kraynov

Filed under: Мысли вслух | 1 Comment »

Продолжение истории про конкурентное преимущество одиноких стартаперов. (Если вам интересно, зачем вообще я затеял подобные антисемейные пассажи, причина простая: это то, чему я учу своего сына-тинейджера. Просто порой кажется, что данная информация будет полезна не только ему.)

У меня очень много знакомых (все мужского пола; почему-то у женского пола такая прогрессия не очень работает), жизнь которых описывается следующей последовательностью действий/событий:

• Закончил школу и стал думать, что делать.
• (опционально) Начал учиться в вузе. Скорее всего, бросил.
• На год-два уехал на край света, чтобы увидеть жизнь за пределами своего курятника. (В Австралии вообще популярно брать год между окончанием школы и началом учебы в вузе: все это время тратится на путешествия по миру. Довольно долго мне этот подход казался странным и легкомысленным, но теперь я понимаю, зачем это делается.)
• Остался там и начал заниматься, чем придется.
• В конце концов нашел, что интересно.
• (возможно) Переехал еще в одну страну, чтобы применить там знания и умения.
• Открыл бизнес или присоединился к другому бизнесу. (Не “пошел работать”, а именно “стал частью бизнеса”)
• … прошло несколько/много лет
• Человек женился или обзавелся долгосрочной спутницей жизни; возможно, размножился.
• Бизнес цветет, семья цветет, все отлично.

К чему все вышеприведенные сентенции:

• Я не знаю способа быстрее получить разнообразный жизненный опыт, кроме как объездить мир и наплевать на свою зону комфорта.
• Лучшая возможность для роста “вверх” – сказать “да” тогда, когда другие (чаще всего – обремененные семьями) говорят “нет”.
• Возраст – не помеха семейному счастью.
• Делать ошибки надо тогда, когда у них есть лишь минимальные долгосрочные последствия. Одно дело – жить впроголодь и пилить свой стартап одному, а другое – когда у тебя детям нечего есть. Одно дело – уйти с работы и жить у друзей, пока не нашел новую работу или не сделал что-то свое, и совершенно другое – потерять работу и вгрызаться в сбережения, чтобы у семьи была крыша над головой.

Если у вас есть желание сделать лидеров из ваших детей – дайте им возможность пробовать как можно больше хороших вещей, путешествовать, тратя последние деньги, и пробовать себя на разных поприщах. Куда хуже человеку пытаться осесть и начать растить пузо в возрасте 25 лет.

ЗЫ. К счастью, конкретно ко мне это не относится.

Filed under: Мысли вслух | 11 Comments »

Собственно говоря, в заголовке уже все сказано. За последние несколько недель пришлось столкнуться с рядом стартапов разной степени развития (от нуля до 50М долларов годовой выручки), и один момент очень настойчиво лез в глаза:

Чем лучше показатели деятельности (*) стартапа, тем больше вероятности, что основатели неженаты и тем более – без детей.

(*) Показатели деятельности – это не только цифры выручки, но и объем привлеченных средств. Последнее как бы не заслуга, но валидация инвестором – это тоже результат.

Причины, разумеется, понятны: меньше отношений -> меньше обязательств -> больше времени на дело -> лучше результат.

Есть, разумеется, еще корреляция с возрастом основателя вообще: чем моложе, тем меньше шанс быть в браке, но корреляция возраста основателя с успехом компании очень слабая, а зачастую связь вообще обратная. (Причина последнего элементарна: чем ты моложе, тем у тебя больше энергии; чем ты старше – тем больше опыта. Чем сложнее продукт – тем важнее опыт, нежели чем энергия, плюс ты учишься делегировать и не пытаешься пробить толстую стенку головой самостоятельно.)

Не буду показывать пальцем, но CEO одного из наших конкурентов не выдержал нагрузки от работы и развелся с женой (а сам на чердак – и учиться, учиться и еще раз учиться!). Также доподлинно известно, что появление долгосрочных отношений (начали жить вместе) или обязательств (появились дети) в краткосрочной перспективе вредит производительности сотрудника. Это не дискриминация, а просто мои неоднократные наблюдения.

Пока разнообразные “писатели о стартапах” (т.е. метаписатели) ищут какие-то общие знаменатели у основателей успешных стартапов, я предлагаю в первую очередь смотреть на семейную ситуацию. Понятно, что это не 100% описывает все ситуации, но процент попадания довольно неплохой.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 7 Comments »

Я не скрываю, что мне сложно нанимать русских сотрудников: в большинстве случаев данную работу осуществляют мои коллеги. После найма рулить ими – это другое дело, тут сложностей почти нет. Но именно нанимать – увольте! (Игра слов нарочно)

У меня есть несколько простых для восприятия принципов, которые создают довольно узкую сеть возможных вариантов для сотрудников.

При найме

• Что ты уже сделал
• Какие ключевые сложности у тебя были
• Как ты их решил или обошел
• Цифры, цифры, цифры

При работе

• Чем ты занимаешься: созданием продукта, поддержкой продукта или продажей продукта?
• Доводишь ли ты дела до конца?
• Делаешь ли ты так, чтобы твой начальник учился у тебя? (Или восхищался тобой, что взаимосвязано)

В отношении сотрудников

• Даешь ли ты возможность сотрудникам развиваться?
• Затыкаешься ли ты, когда сотрудники говорят правильные вещи, но до которых ты сам не дошел?
• Бьешься ли ты до крови, чтобы выбить сотрудникам возможность работать?

В найме россиян у меня не бывает false negatives, т.е. когда я не распознал чей-то скрытый талант. Зато порой бывают false positives, когда складно болтающий сотрудник производит хорошее впечатление, не имея глубины опыта и желания работать. Причина, если залезть глубже, проста: я не ожидаю от кандидатов глубины, как, скажем, от американцев, поэтому любое упоминание правильных вещей (автоматизация, работа с лидами, распределение кейсов, практические KPI и т.п.) наполняет мое сердце надеждой. Практически всегда – несбыточной.

Почти всегда я получаю не просто странную картину, но еще и оригинальные ответы на очевидные, но невысказанные вопросы.

• Человек “делал” что-то долго-предолго. Что сделал? Да кто его знает?
• Человек “строит карьеру”. Сотрудники, менеджмент и т.п. – пофиг.
• Человек “набирает опыт”. 20 лет опыта часто – это 1 год опыта, повторенный 20 раз.
• Человек – “жесткий менеджер”. Если не читать книги про Apple / Oracle / Microsoft, я не знаю продуктивных менеджеров, которые достигали результаты, будучи “жесткими”. Обычно дох либо ишак (разбегалась команда), либо падишах (собственно менеджер).
• Человек – “продуктовод / вице-президент / лысый черт”. Ноль влияния и куча ответственности – это тупик для карьеры. Если человек не в состоянии понять, что он находится в этой ситуации, – мне он тоже не нужен.

Работа с начальством – это вообще отдельная тема. Она в первую очередь строится на доверии, но не простом, а профессиональном. Т.е. начальник должен стать частью твоего личного профессионального успеха. Если ты сам суперкекс, а твой начальник ни сном ни духом, – ты его подсиживаешь, и твоя судьба предрешена. Так ли это или нет на самом деле – зависит только от твоего начальника. Если ты, будучи частью команды, хочешь продвинуться, наплевав на команду и т.п., – твоя судьба понятна и незавидна. Ты зря считаешь, что начальник твоего начальника ничего не знает про тебя (если он не знает – его надо гнать поганой метлой).

Если тебя просят дать совет – дай два совета:

• Как все должно быть в идеальном мире. Если твой пример не из реальной жизни (скорее всего, твоей предыдущей компании), его ценность нулевая. Теоретиков в мире больше, чем теорий. Если из реальной жизни – донеси его до менеджера не так, как глупый подросток “клеит” новую подругу: “А вот моя бывшая…” – сделай это так, чтобы …. (см. ниже)
• Как все может быть в той организационной структуре, где ты оказался. Она не навсегда, и нужные люди прислушиваются к тому, что возможно сделать. Просто не надо бегать с флагом “все тупые, кроме меня” по компании. И если в компании царит культура “у нас все отлично”, – это то же самое, что пунктом выше, но сбоку. Если ты покажешь, что представляешь, что написано в учебнике, и как это выглядит на самом деле, с тобой будет существенно проще работать.

Как-то так. Продолжение потока сознания следует.

Filed under: Мысли вслух | 3 Comments »