Меня часто просят рассказать об ошибках создания программ лояльности и как их избежать. Ниже я привожу информацию, которой человеку думающему должно хватить, чтобы принять решение: делать такую программу вообще или нет. Далее я использую термин “фантики”, означающий любые очки, мили, бонусы и прочие псевдо-денежные концепции, которые вы обмениваете на что-то от поставщика.

1. У вас должен быть свой продукт. Если вы – авиакомпания, ваш продукт – авиаперелеты. Если вы – розничный банк, ваш продукт – банковские услуги (карты, вклады и т.п.). Если вы – платный интернет-сервис, ваш продукт – то, за что вам платят деньги (кстати, “в лоб” в таких сервисах программу лояльности вводить нельзя). Если вы – бесплатный интернет-сервис, можете прекратить читать прямо сейчас, ибо вы гарантированно потеряете деньги на программе лояльности. Итак, аксиома: у вас должен быть свой продукт. Можно ее чуть-чуть расслабить: вы можете быть продавцом чужого продукта, но получать деньги напрямую с клиента. Это хуже, но при умном подходе можно остаться при своих, а то и подзаработать.
2. У вас должна быть возможность либо дать пользователю больше вашего продукта (Dropbox), либо более желанную версию продукта (апгрейд до бизнес-класса в самолете). Именно поэтому вам нужен свой продукт, т.к. если вы перепродавец – дать пользователю более желанную версию продукта вам будет существенно дороже, чем поставщику.
3. Пользователь должен хотеть получить больше вашего продукта или более желанную версию вашего продукта. Это является причиной, почему бесплатным сервисам нечего “ловить” с программами лояльности: они должны предоставлять пользователю максимум удобства и выгоды с самого начала. Также не забывайте, что продукта может быть больше, чем пользователь сможет переварить (купи квартиру и получи скидку на риэлтерские услуги в течение 3 лет – когда вам они и не нужны), поэтому в этом случае вам программа лояльности может не подойти. Авиакомпании рады апгрейдить вас до бизнес-класса за мили: во-первых, место все равно пустовало; во-вторых, их обязательства перед вами существенно уменьшились; в-третьих, для многих это единственный способ прочувствовать бизнес-класс, и, может быть, когда-нибудь вы купите именно более дорогой билет; в-четвертых, маркетинг большинства регулярных авиакомпаний базируется на преподнесении плюсов именно бизнес- и первого класса, так что вы сможете стать лояльным клиентом.
4. Пользователь должен начать с чего-то. Ключевой момент вовлечения пользователя – сразу что-то дать при регистрации. Анекдотический пример: в кафе 8-я чашка кофе бесплатна. Человеку дается карточка с 10 нарисованными чашками кофе, и при нем пробивают сразу 3 дырки (остается выпить столько же чашек кофе, но процент людей, которые предъявляют эту заполненную карточку для получения своей бесплатной чашки, на 30-50% выше). Аэрофлот при регистрации в “Аэрофлот-Бонусе” дает 500 миль.
5. Пользователь должен знать, как заработать нужное количество фантиков, чтобы получить желаемое. Это очень серьезный и почти всегда игнорируемый момент. Что далеко ходить: я писал про людей, которые хотят слетать на Гавайи за мили. Организатор программы лояльности для поддержания вовлеченности должен быть максимально открытым: купи 8 чашек кофе, потрать 10 000 долларов, приведи 3 друзей, пролети 10 000 миль и т.п. Что получается на практике – чтобы получить билет Сидней-Лос Анджелес, нужно потратить по специальной кредитке 60 000 долларов (напоминаю, что подавляющее большинство это не смогут сделать в течение года) или пролететь столько, чтобы обогнуть земной шар 3 раза. Или чтобы получить одну бесплатную ночь в отеле, надо провести 20 ночей в отелях этой сети.
6. Пользователь должен ценить фантики. Т.е. он должен иметь возможность потратить их не только на ваши товары и услуги (см. выше), но и на что-то неконкурирующее. Также он должен иметь возможность получить фантики за что-то, не связанное напрямую в вами (пример: кредитные карты с начислением миль или покупки в супермаркетах, зарабатывающие вам фантики в программе обувного магазина). Это все делает фантики ценными.
7. Фантики для вас далеко не бесплатны. Если рассматривать стандартную схему: “1 фантик = 1 потраченный доллар США” (сейчас несколько авиакомпаний, включая Delta, меняют свои программы так, что мили начисляются не за расстояние, а за стоимость билета), то себестоимость 1 фантика составляет 0.75 цента, а пользователь (или ваш партнер, начисляющий фантики за него) платит 1-1.5 (реже – 2) цента. Покупка 1 фантика напрямую пользователем стоит 3-4 цента. Тут видны как бизнес-модель (продай фантик дороже), так и торпеда (если ты не можешь продать фантик дороже, ты уже в него вложился). Чем больше фантиков ты напечатал, тем глубже ты себе вырыл яму.
8. Нет никакого смысла давать фантики и без того лояльным клиентам. Не везде есть жестокая конкуренция, требующая облизывания клиента. Одна из самых больших ошибок – дополнительно поощрять клиента, который был лоялен и так (с оговоркой, что ваш изначальный уровень сервиса должен быть безупречным). Фантики нужно давать только за то, что человек без стимуляции сам бы не сделал. Это самый большой капкан, куда попадают почти все организаторы новых программ.

Резюмируя: на свете не так много способов сделать успешную программу лояльности. Если вы делаете бесплатный продукт – сделайте его лучшим (как мы это религиозно делаем в aviasales.ru). Если вы находитесь в сервисном бизнесе, относиться к клиенту как человеку и радовать его предсказуемо высоким уровнем обслуживания, пусть и дороже, но эффективнее, чем карточки, в которых нужно пробивать дырки. Если вы перепродаете чужой продукт – вам одновременно надо и делать идеальными и свой продукт, и уровень обслуживания, и очень аккуратно вводить программу лояльности.

Filed under: Бизнес | 6 Comments »

Экономисты были бы царями природы, если бы в их ровные, убедительные и совершенно неправильные калькуляции не вносил лепту маркетинг.

Аналитики, считающие, что их подопытные кролики всегда ведут себя предсказуемо (необязательно рационально), ошибаются, считая, что пассажиры всегда выберут самый дешевый продукт, если он заменяет собой более дорогие. А авиабилетах это вопрос цены против удобства, лояльности и статуса.

В авиационном маркетинге есть два основных сегмента пассажиров: бизнес-путешественники (цена играет невысокую роль в принятии решения, летают часто, в обслуживании дешевы, все знают, приезжают в аэропорт в последнюю минуту) и туристы (ориентируются на цену, летают редко, ходят по аэропорту с открытым ртом, приезжают в аэропорт за 3-4 часа до вылета, оставляют крупные суммы в аэропортовых магазинах). Кстати, у нас в Австралии аэропорты называют торговыми центрами с непонятно как оказавшимися там гейтами для вылета/прилета. Но это уже экономика аэропорта, что есть отдельная тема. Считается, что эконом-классу практически все равно, как лететь (т.к. цена играет решающую роль), лишь бы не прозевать стыковочный рейс. Также традиционно (не всеми!) считается, что бизнес-путешественники ненавидят находиться в аэропортах, и поэтому не тратят лишних минут.

Все меняется, когда в дело вступает маркетинг, а если точнее – программы лояльности авиакомпаний. (Вообще, про принципы функционирования таких программ я могу читать лекции, но как-нибудь потом.) Эти программы, увидевшие свет в 1981 году (American Airlines сделали свою программу AAdvantage, которую быстро не скопировал только ленивый и убогий), колоссально изменили модели поведения потребителей:

• Бизнес. Во-первых, нужно отбросить тезис, что бизнес-путешественники проводят минимум времени в аэропорту. Они не тратят время в магазинах – это да, но они радостно проводят часы в бизнес-лаунджах, где есть интернет и кофе. Причина – возможность поработать в тишине без отвлечений. (Причина, почему я просыпаюсь в 6 утра, состоит как раз в том, что мне нужно время на индивидуальную работу.) Во-вторых, бизнес-путешественники летают одним и тем же альянсом или авиакомпанией, т.к. только таким образом можно накопить нужное количество миль или кредитов, чтобы получить статус, дающий привилегии, включающие в себя доступ в лаунджи. В-третьих, бизнес-путешественники тратят заработанные мили на себя, т.е. на улучшение своего комфорта (например, я стараюсь всегда апгрейдиться до бизнес-класса, когда это возможно).
• Туристы. В мозгу многих туристов есть странный стереотип, что можно накопить кучу миль и летать бесплатно куда хочешь. Несомненно, такое возможно, но если речь идет о получении миль через траты – необходимо тратить огромные суммы, что для большинства туристов недоступно. Но совершенно точно можно утверждать, что большинство туристов тратят заработанные мили на билеты, а не на апгрейды. Более жмотистые, но менее прозорливые туристы тратят мили на товары и услуги, которые предлагаются в магазине авиакомпании. Тем не менее, нельзя недооценивать эффект маркетинга и его призыва “копи мили, слетаешь семьей на Гавайи бесплатно”.

Есть еще один забавный момент, тоже связанный со статусом, который часто игнорируется: считается, что бизнес-путешественники чекинятся онлайн, и поэтому в аэропорту им надо только сдать багаж. Соответственно, туристы это не делают. Это зависит от аэропорта, но обычно удобнее прямо противоположный подход: на стойке бизнес-регистрации меньше людей, чем на стойке сдачи багажа, лучше обслуживания, а номера мест уже известны. (Плюс – лично я люблю поговорить с вежливыми людьми на стойке первого класса, что дает отличный настрой на полет.) Я сейчас читаю учебник по операциям аэропортов, написанный в 2005 году, и явно вижу в нем огрехи.

Filed under: Мысли вслух | 6 Comments »

Сегодня разговаривал с коллегой, и он сказал правильное наблюдение, справедливость которого мне следовало бы вывести самостоятельно.

Есть нынешняя жизнь и предыдущая. Не нанимай не-топ менеджера из предыдущей компании к себе в нынешнюю.

Может быть, я только что открыл для себя, что разговариваю прозой, но почему же я, компания и мои друзья совершали и продолжаем совершать эту ошибку снова и снова? Причины? Есть их у нас:

• Старый сотрудник был (надеюсь) хорош для старой компании. Для новой он вполне может не подойти, т.к. компании разные, а ваша любовь к кому-то не является гарантией адаптируемости другого человека.
• Знакомство – это повод расправить крылышки раньше. Люди, которых вы наняли, тратят меньше времени на разбирание с ситуацией, и сразу рвутся в бой, игнорируя статус кво. Понятно, что поддержание статус кво – это не всегда верно, но рубить с плеча, не понимая происходящего, – это частое явление. Причина проста: “меня пригласили, т.е. меня ценят, и вот я им ща покажу“.
• Знакомство – это надежда на особое отношение (preferential treatment). Это может быть и “плюшки” от руководства, и более высокий формальный (!) статус в иерархии (чаще всего людей зовут на должность чуть-чуть повыше). На самом деле, знакомые руководителя – это почти гарантированно смена или создание внутренней микроэлиты, и вы не хотите ни укрепления “семейственности” в отделе, ни нового сотрудника с ощущением безнаказанности.

Естественно, из каждого правила, формулируемого одним-двумя предложениями, есть ряд исключений, ибо ни одно правило менеджмента не является универсальным.

Filed under: Job and Office, Бизнес | 2 Comments »

Я знаю много людей, которые боятся выступать перед аудиторией любого размера: от друзей до тысячи зрителей или слушателей. Если верить распространенному клише, что многие люди боятся смерти меньше, чем публичных выступлений, то явно кому-то нужна помощь. На самом деле, необязательно записываться на курсы личностного роста, где вам промоют мозг и сделают самовлюбленным растением. Достаточно обзавестись детьми и принимать деятельное участие в их воспитании.

Я неоднократно выступал перед тысячами зрителей и слушателей [последнее выступление здесь], и тысячи вас сейчас читают этот пост. Наряду с банальным “они боятся тебя больше, чем ты их” (кстати, вдобавок к тому, что это правда, – это еще и сильно мотивирующий принцип) и тем, что ты действительно знаешь, о чем говоришь (я отказываюсь выступать на темы, в которых не разбираюсь, и считаю, что это плюс к моей репутации, а не минус), есть еще один принцип, который я сформулировал лет пять назад, и которым сейчас активно пользуюсь.

Принцип прост: научись уважительно и терпеливо разговаривать с: а) маленькими детьми; б) тинейджерами. Всё. Серьезно. Раскладываю по пунктам, почему:

• Маленькие дети сфокусированы на себе. Они автоматически пропускают любой контент через призму “что мне за это будет” (WIIFM – What’s in it for me). Если вы когда-то брали курс публичных выступлений, там принцип WIIFM подчеркивается постоянно. Если вы научитесь формулировать мысли так, чтобы убедить маленького ребенка сделать то, что вам надо, или убедить чужого ребенка поиграть с вашим – дело в шляпе. [Моей дочке год, и всегда приятно, когда с ней на площадке играют более старшие дети.]
• Тинейджеры сильно беспокоятся по поводу того, как они выглядят. Если у взрослого человека есть примерно три контекста (т.е. как он(а) выглядит на работе, в семье и перед друзьями), у тинейджеров их намного больше (включаются учителя, люди, которым они хотят понравиться, люди, от которых они хотят отстраниться, интернет-друзья и многие-многие другие). При публичном выступлении необходимо для себя определить позитивную аудиторию (которую хочется очаровать) и негативную аудиторию (до мнения которой пофиг). Самая-самая лучшая практика, которую вы можете получить, – это если вы берете группу подростков в поход или хотя бы на общее занятие от пары часов до пары дней. [Завтра у моего сына party по поводу 13-летия, где будет 10 подростков в возрасте 13-14 лет, и мне придется там отдуваться.]
• Дети очень цепко реагируют на фальшь, и поэтому волей-неволей (мне проще, т.к. я активно избегаю лжи) приучаешься формулировать правду таким образом, чтобы не шокировать, но также чтобы передать правдивую информацию.
• Дети требуют больше информации, чем им необходимо. Выдавая больше информации, чем ты хотел, ты ничем не рискуешь, т.к. дети все равно не смогут её правильно обработать или поставить в нужный контекст.
• После того, как вы для себя поняли, что аудитория – это дети, которых надо развлечь и научить, ну разве вы будете её бояться? Напротив, вы приложите все усилия, чтобы сделать её (аудитории) впечатления незабываемыми.

PS. Я долго не писал, т.к. предпочитаю создавать оригинальный контент, а не клоны чьих-то мыслей.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 5 Comments »

Мой учитель Джон Легге, преподававший у меня Корпоративные Финансы и Управление Инновациями, скоро выпустит вторую книгу (обзор первой тут), где разносит в клочки неолиберальную экономическую теорию. Его любимая фраза: во всех науках если модель не описывает происходящее – модель неверна; только в экономической теории если модель не описывает происходящее – происходящее неверно. Не буду скрывать: у меня по экономической теории была “тройка”, т.к. я в курсовой работе и на экзамене рассказал преподавателю, как обхитрить систему и добиться результата эффективнее. Неудивительно, что я получил очень низкие оценки. (Поэтому я вынужден был бросить еще один предмет этого преподавателя, т.к. уровень бреда  зашкаливал.)

Мне повезло быть рецензором его второй книги с кодовым названием “Экономика против экономической теории”, где автор указывает на противоречия доминантных экономических теорий и на то, что современная неолиберальная модель экономики вредна. Также мне повезло пожить в разных странах и в разных условиях, и поэтому данная книга мне крайне по нраву.

Проблем у экономических теорий две: они не описывают происходящее сейчас, и даже если ими овладеть в совершенстве – непонятно, что делать и куда вкладывать деньги. Государством, вроде, мы не рулим, поэтому макроэкономические основы (которые в основном взяты из экстраполяции микроэкономических принципов, что есть преступление) нам малоинтересны. А микроэкономическая теория настолько оторвана от макроэкономической практики, что непонятно, зачем её учить вообще.

Я сделал ряд практических комментариев к книге, но не надеюсь, что они там окажутся, т.к. я слегка уводил повествование в другую сторону, не в сторону создания общей теории, которая бы объяснила происходящее. Тем не менее, несколько комментариев я приведу тут.

• Централизация и децентрализация контроля в компании (в бизнес-школах изучается как минимум в трех предметах: Лидерство, Управление персоналом и Стратегический менеджмент) – это штука классная, но полностью игнорирует тот факт, что делегация власти вниз не является бесплатной для людей наверху: чем больше политический вес у людей внизу, тем сложнее проталкивать сложные решения сверху вниз. Это является своеобразным либерализмом в управлении: если его не контролировать, его может стать слишком много, и он будет контролировать тебя.
• Если есть выбор: иметь нулевую прибыль и расти быстрее, или иметь ненулевую прибыль и расти медленнее, надо выбирать первый вариант. Причин много, но если у вас миллионы клиентов (как с этим обстоит дело у нас), то с ростом пользовательской базы стоимость обслуживания клиента становится все ниже (experience curve, её украли экономические теоретики у экономических практиков).
• Традиционные экономические теории считают людей, откладывающих деньги, но не инвестирующих их, глупцами. Если не брать в расчет, что экономическим теоретикам никогда не надо было сберегать деньги, то это утверждение все равно идиотское. Например, если есть правило: после определенного уровня (скажем, $70к) на каждые $10к долларов зарплаты (в год) готовься в случае увольнения быть без работы месяц. Т.е. если Ваня – программист, зарабатывающий $90к долларов в год, и он потерял работу, по моей формуле он должен иметь деньги на поддержание штанов в течение 2 месяцев, пока он ищет новую работу (и на новой работе снова откладывать деньги). Экономические теории говорят разный бред:
  • Ваня должен знать, что работу он статистически найдет в течение 1.5 месяцев, поэтому сберегать больше 1.5 месяцев прожиточного минимума нельзя: остальное надо либо тратить/прожирать, либо инвестировать. Факт: 90% людей (совершенно оправданно) не верят статистике и сберегают по максимуму, т.к. 1.5 месяца в среднем – для кого-то является 1 неделей, а для кого-то и 3 месяцами.
  • Программист Ваня, потеряв работу, сможет (закатав губу и мгновенно забыв о годах, потраченных на карьеру) пойти в техподдержку на $50к или дворником на $30k. То, что он это не сделает, – это его нерациональное поведение. Факт: экономисты не имеют ни малейшего представления о реальном рынке труда.
• Традиционная критика экономических теорий в области ценообразования состоит в том, что те считают, что потребитель: а) мгновенно осведомлен о всех ценах от всех поставщиков; б) легко может достать товар по нужной цене от любого поставщика; в) остальные поставщики сразу банкротятся, т.к. все клиенты живут по принципам а-б).
  • К сожалению, современный мир идет к тому, что практика помогает теории: сайты сравнения цен решают проблемы а) и б). Тем не менее, пока эти сайты не будут входной точкой для покупки вообще всего-всего, и пока транзакции не будут онлайновыми в 100% случаев, пункт в) – это бред.
• Экономические теории (в базовом виде) игнорируют стоимость входа на рынок с продуктом. В небазовом виде они игнорируют разделение на OPEX и CAPEX, а если разделяют, то предполагают, что при закрытии бизнеса CAPEX можно вернуть.
  • Ни одна экономическая теория не описывает рынок software, который в ближайшее время порвет все остальные рынки. В software CAPEX играет меньшую роль, чем OPEX. Для понимания: маркетинг становится важнее разработки. Неприятно, но факт.
• Все без исключения экономические теории предполагают, что цена товара или услуги неизменна на протяжении какого-то времени (вопрос протяженности времени является предметом разногласий). Но никто не мог и подумать, что цена может меняться в реальном времени на основе остатков товара, статуса или профиля покупателя, времени суток и т.п. Это удар поддых подавляющему большинству микроэкономических подходов.

У меня было существенно больше комментариев. Если что – продолжу тут.

Filed under: Обзоры | 10 Comments »

Про всякие там статусы в авиакомпаниях и плюшки я писал. Теперь поговорим о том, как этот статус заработать.

У разных авиакомпаний есть три основных типа получения статуса (когда он вообще есть). “Альянсные” (т.е. участники альянсов OneWorld, StarAlliance, SkyTeam) гарантированно имеют статусы и используют один из следующих подходов для набора статуса:

• Квалифицирующие и бонусные мили. Пример – Аэрофлот. Мистер Икс с “серебряным” статусом пролетел и заработал 2 000 миль, а его статус дал ему еще  500 миль (25% от базовой ставки). 2 000 миль будут статусными (т.е. учитываются при наборе “золотого” статуса, плюс их можно потратить), а 500 – бонусными (их можно только потратить).
• Количество использованных сегментов. Пример – тот же Аэрофлот или S7. Пролетел 20 (S7) или 25 сегментов (Аэрофлот) – вот тебе “серебряный” статус. Пролетел 50 сегментов – вот тебе “золотой”. Так тоже можно.
• Статусные кредиты и простые мили. Пример – Qantas. Мистер Игрек с “серебряным” статусом полетел классом premium economy из Сиднея в Гонконг и заработал 4 600 миль, плюс 60 статусных кредитов. “Серебряный” статус набирается при 300 кредитов, а “золотой” – при 700. Т.е. 7 таких полетов – и “сееребряный” Мистер Игрек получает “золотой” статус и все причитающиеся плюшки.

В обоих случаях есть правило, что более высокий статус помогает зарабатывать мили быстрее, но (с единственным исключением) не ведет к набору квалифицирующих миль или статусных кредитов. Исключение состоит в том, что на заработанные мили можно купить билет, и (обычно) перелет по этому билету ведет за собой накопление нужных миль или кредитов.

Вот тут-то мы и подбираемся к старинному искусству status run – набора квалифицирующих миль или статусных кредитов малой кровью (или даже специального полета по определенному направлению, чтобы заработать нужные очки). Если вы летаете мало – вам эти советы, к сожалению, не помогут.

Вам помогут некоторые правила:

• Каждая квалифицирующая миля или статусный кредит имеют свою стоимость. В зависимости от маршрута она может варьироваться, поэтому необходимо иметь представление о том, сколько стоит каждая единица.
  • Ищем билет Москва – Новосибирск (4-7 февраля, 1 человек) Аэрофлотом. Находится цена туда-обратно за прямой перелет около 10 000 рублей. С одной пересадкой в СПб – 12 500 рублей. В первом случае вы получите 7 000 миль (я слегка схитрил, т.к. предположил, что это тариф Y), т.е. стоимость каждой квалификационной мили равна 1.5 рублей за милю (и “серебряный” статус у Аэрофлота – 37 500 рублей). Если вы полетите через СПб, то получите на 2 000 квалификационных миль больше, заплатив за них “всего” 2 500 рублей и добавив себе неудобства в виде пересадки. Но каждую милю вы “купили” за 1.25 рублей, т.е. если летать таким образом, “серебряный” статус будет вам стоить 31 250 рублей.
• Чем удобнее перелет, тем меньше нужных очков вы заработаете. На прямых перелетах заработать очки – самое дорогое удовольствие.
• Не все купленные авиабилеты имеют тариф, на котором вы зарабатываете нужные очки. Причина очевидная. Но если ваша авиакомпания учитывает сегменты – не все так плохо.
  • Если вы ищете билеты на aviasales.ru (почему бы и нет?), и если вам критично набрать мили, после перехода на сайт агентства проверяйте условия тарифа (или “условия обмена/возврата”): там обязательно будет написано что-то типа “XSXRT” (в случае Аэрофлота). Первая буква – это тип тарифа; у Аэрофлота – это sale/discounted economy, и на него мили не начисляются (но, вроде, начисляются сегменты).

Пока так. Из-за того, что большинство перелетов в РФ осуществляется в Мск/СПб из региональных центров и обратно, заработать мили сложновато, но возможно.

Filed under: Мысли вслух | 6 Comments »

Я провожу 10+ дней в воздухе каждый год. До Инны мне далеко, но я стараюсь. Тем не менее, раз я уж летаю, у меня есть некоторые правила и заметки, которые вам могут быть интересными.

Цена

• Вы будете удивлены, но не всегда я ищу билеты на aviasales.ru. Я много летаю из Сиднея на Пукет, и мне удобнее всего зайти сразу на jetstar.com.au и купить билет там. Цена будет не выше, т.к. лоу-костеры (jetstar таковым является как бы с натяжкой, но является) не платят агентствам комиссию, поэтому рассчитывать на то, что агентство пожертвует десятком-другим долларов ради меня, смысла не имеет.
• Если я летаю в Европу – тут однозначно Aviasales. Если летаю в Азию – есть вопрос, но стараюсь проверить цены везде.

Альянс, статус и т.п.

• Я – Qantas Platinum Frequent Flyer. Он же – OneWorld Emerald. Это дает кучу плюшек типа чекина в стойках первого класса, быстрого получения багажа, входа в лаунджи первого класса, приоритетного прохода на паспортный и таможенный контроль в ряде аэропортов и т.п.
• Я стараюсь летать только авиакомпаниями альянса oneworld (Qantas / British Airways / American Airlines / Iberia / S7 [ими я никогда не летал] и т.п.). Это позволяет сохранять платиновый статус.
• British Airways (по слухам) делают апгрейд участников OneWorld Emerald без спросу. Через 4 месяца проверю.

Лаунджи (lounges) и т.п.

• Про лаунджи первого класса я уже писал. Разница с бизнесом не очень большая, когда куча народа. Да, приятно, что тебе приносят специально приготовленную еду, а не тебе приходится брать еду из буфета. Коньяк XO вместо VSOP (иногда позволяю себе). Лучше вид из окна. Если повезет – будет массаж, но вряд ли повезет, т.к. в лаунджах первого класса людей просто огромное количество. Это не то, как я себе когда-то представлял, дескать, нет людей и вокруг снуют официанты. Щаз прям…
• Имеет огромный смысл обзавестись карточкой Priority Pass (на Пукете она еще и позволяет обойти огромные очереди на паспортный контроль). У меня план – 10 бесплатных посещений, но из-за Platinum Frequent Flyer мне нужен план “0 посещений и оплата 25 долларов за каждое”.
• Лаундж Admirals Club в США – полнейшее фуфло. Платить за еду и напитки? Идите нафиг! Ну то есть, я читал, что там что-то даже есть бесплатно, но даже с меня за все брали деньги. Т.е. пусть горят в аду!

Прилет

• Если вы летите первым, бизнес или premium economy классом, вас выпускают из самолета первыми. Это удобно, когда вы прилетаете либо вечером, либо днем (вряд ли это будет A380, если это день). Если у вас достаточно миль для апгрейда в бизнес-класс, порой имеет смысл ими воспользоваться. Я бизнесом летаю регулярно и особого ущерба для миль не вижу. Но если вы летаете раз в год, этот совет вам вреден.
• Это касается вылета тоже. Если у вас паспорт РФ или Австралии (а также еще кучи стран), и вы летаете в ряд азиатских стран регулярно, обзаведитесь APEC Travel Card. Эта штука вам автоматом дает визу во все страны, входящие в программу, плюс проход по дипломатическому коридору. Мне это не нужно, т.к. австралийский паспорт дает автоматом визу во все (кроме Китая) страны, но если вы прилетаете в LAX, вы оцените скорость прохождения паспортного контроля.
• Насколько я знаю, APEC карта при прилете в Австралию более тормозная, чем проход по коридору биопаспортов.
• В общем, это даже не так важно, если вы летите low-cost carrier (типа Jetstar, AirAsia, Scoot и прочей нечистью). Им плевать на ваш статус, и (даже если вы пролетели через паспортный контроль на истребителе) ваш чемодан окажется на ленте в числе последних. Если вы летите серьезным перевозчиком (типа BA/Qantas/AA и т.п.) – ваш чемодан может быть на ленте до того, как вы до нее дойдете. Разумеется, если у вас Gold/Platinum статус, т.к. ваш багаж относится на ленту первым.

Вот как-то так. Может, что-то еще допишу, если вспомню.

Filed under: Travel | 7 Comments »

Моя годовалая дочка иногда просыпается в 2:30 утра и не спит полтора часа; все это время я ее успокаиваю и укачиваю. Если у вас есть дети, вы поймете, что это требует усилий.

Вернемся к бизнесу. Чем более серьезными вещами приходится заниматься, тем больше терпения требуется. Разговариваешь с юристом? Потрать кучу времени на объяснение казалось бы “очевидных” вещей. Аудитор? Умножь время на два. Бухгалтер? Слава богу, тут все просто.

Наличие детей хорошо тренирует настойчивость и выносливость: кто-то не ответил на письмо? Пофиг, у нас в CRM есть “хвост”, и магическая программа, написанная для нашего отдела Business Development, услужливо вытащит задачу и сунет ее под нос через какое-то время. Стресс снижается. Кто-то не понимает поставленную задачу? Не беда, объясним подробнее, а еще посюсюкаем, спляшем и споем. Кто-то накосячил? (В мозгу крутится картинка пролитого ребенком молока) Ну что теперь, ругаться, что ли? Объясним, скажем “атата”, будем наблюдать.

Это не значит, что сотрудники или контрагенты – дети. Напротив, это состоявшиеся взрослые люди. Но даже с ними требуется настрой как на общение с ребенком. Кто-то слишком активный? Посмотрим 5 минут, потом ласково шлепнем по попе, дескать, хватит, наигрался. Сидит в углу с ноутбуком и не подает прочих признаков жизни? Растормошим.

Кому как, но моя дочь меня выдрессировала на то, чтобы спокойнее относиться к людям.

Маленькие дети также отличо учат тайм-менеджменту: ты учишься оптимизировать работу (и пространство, в котором делаешь эту работу) лучше любого тренинга. Ты не знаешь, когда у тебя выпадает свободная минута, но ее обязательно нужно потратить на работу. Т.е. у тебя должен быть список задач-“прокладок”, которые можно сделать быстро. У меня несколько компьютеров в разных комнатах, поэтому задачи решать могу откуда угодно. Заснул ребенок – времени больше, можно пройтись по серьезным задачам. Ребенок тихо играет или смотрит телевизор – можно напялить беспроводные наушники и сделать пару звонков.

PS. Из маркеров для доски получаются отличные детские игрушки для погрызания.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 4 Comments »

Не могу поверить, что со времени прошлого поста прошло больше месяца. Спасибо всем лояльным читателям, ожидающим новинок.

Вообще, проще всего писать посты, которые:

• Являются моими мыслями по поводу какой-то прочитанной статьи или книги.
• Навеяны общением с кем-то интересным.
• Навеяны новостями компании или личной жизни.

Я в последнее время вынужден быть более скрытным, чем был раньше: чем глубже закапываюсь в разные планы/стратегии, тем параноидальнее становлюсь по поводу того, что говорю и пишу наружу. При этом прекрасно понимаю, что многим конкурентам все равно, но все равно предпочитаю не распространяться и не давать намеков. Про нас уже и так ходит куча слухов, и не хочется их подпитывать. Плюс кто-то может себя узнать, а в настоящей ситуации мне (как руководителю компании, а не как интересному собеседнику) выгоднее молчать, чем делиться своими настоящими мыслями.

Вторая причина более забавна: многие сотрудники почему-то считают, что руководители не эволюционируют, т.е. они (руководители) активно пользуются своим предыдущим опытом, плюс опытом в компании, но не должны (?) пользоваться сторонним опытом, в т.ч. недавно выученной теорией. Я никогда не скрывал, что всякие корпоративные пузомерки и троны на недосягаемых высотах – это не моё, но тем не менее не могу не отметить, что некоторые новые вещи, которые я узнал или выучил, трудно применить на практике, ибо сложившийся статус кво устраивает многих, а стучать кулаком по столу – это совершенно не мой стиль. Поэтому приходится многие вещи делать медленно, по кусочкам, представляя ситуацию таким образом, что это не я вычитал что-то умное где-то, а сотрудник дошел до этого своим умом. Порой это не получается, и я откладываю идею на год-два.

Третья причина относится не ко всем, но в любой компании есть люди, стремящиеся читать между строк (как правило, это выходцы из корпоративной культуры или обжегшиеся на непрофессиональных руководителях-нарциссах [вот еще]), держащие нос по ветру и всегда уверенные, что руководители им врут. Забавно, что паранойя сотрудников развивается не только когда в компаниях дела идут плохо (разумно, т.к. всегда полезно знать свое место в очереди на отстрел), но и когда дела идут хорошо, и компания растет (а вдруг мой вклад не оценят, и мне что-то недодадут?). Это лечится долго и болезненно, и я согласен терпеть это (если сотрудник не разносит яд дальше себя), но в курсе наличия компаний, где подобное поведение сотрудников автоматически переводит их в “черный список” [надо отметить, что в момент написания той статьи я был функциональным менеджером].

Четвертая причина состоит в том, что вещи, которые я в последние месяцы узнаю, очень узкоспециализированы. Вам вряд ли будет интересно, какие сложности бывают при определении стоимости опционов или при консолидации баланса компаний из разных юрисдикций. Или как правильно строить отношения с Советом Директоров. Или даже какие различия есть в разных Frequent Flyer программах различных авиакомпаний, и как работает экономика этих программ.

Так что поэтому порой приходится брать паузу.

Filed under: Мысли вслух | 13 Comments »

Ненавижу людей, которые учат кого-то “личной эффективности”. Пустобрехи и теоретики.

Если вы не считаете меня теоретиком, плюс думаете, что я хоть насколько-то эффективен, вам может быть небезынтересно узнать, как я справляюсь с кучей задач. Не претендую на звание гуру, но как-то шатко или валко делаю важные задачи.

У меня есть несколько артефактов:

• Бумажный блокнот, где я пишу тремя цветными ручками
• Доска с маркерами, где я пишу список вещей, которые меня сильно стрессируют.
• Google mail, где я никогда не открываю письмо, если не могу сразу решить проблему, которая ставится в письме.

Задачи у меня делятся на несколько категорий:

• Прокладки. Занимают 2-3 минуты каждая. Я перестаю делать прокладки в 6 вечера, но когда встаю утром и играю с дочкой, периодически подбегаю к ноутбуку, стоящему в зале, и разбираюсь с прокладками по одной. Это очень ценные задачи, т.к. они создают видимый объем и пугают, но на самом деле требуют едва ли часа, чтобы закрыть их все. Крайне полезно, когда встаешь утром и знаешь, что перед тобой миллион задач: если ты почти все задачи закрываешь за час – это сильно мотивирует.
• Разговоры с коллегами (еженедельные 1:1). Это крайне важное время, когда можно услышать все мысли и переживания коллег и как-то направить их на нужный путь. Не все это понимают и ценят, но я очень ценю возможность пообщаться с сотрудниками и по возможности им помочь.
• Разговоры с коллегами (решение кризисных задач; по мере возникновения). Тут понятно: независимо от времени суток помогаю.
• Прокрастинаторы. Есть ряд задач, которые я обязан сделать, но не хочу. Ну вот убей – не хочу. Либо это связано с тем, что я должен накрасить поросенка (put lipstick on a pig – приукрасить грустную действительность), либо что задача непонятна и требует внедрения в незнакомые области. Бороться с прокрастинаторами сложно, но помогает две вещи: выделенное время и выключенный браузер (только Word/Powerpoint и все), либо месяц на подготовку, чтобы можно было заниматься по часу в неделю.
• Полусерьезные задачи. Это серьезные задачи, которые я могу отдать своей армии юристов или бухгалтеров. Не всегда такую серьезную задачу можно отдать, и стоимость транзакции (не только время специалиста, но и мое время на постановку задачи или ее мониторинг) порой делает аутсорсинг бессмысленным. Тем не менее, рутинные, но не очень знакомые, задачи надо отдавать на аутсорс, т.к. задача по их исправлению стоит в 3 раза дороже (я это не выдумал!), чем сама задача.
• Серьезные задачи. Это то, что не могут сделать другие. Несмотря на то, что я – CEO компании, я еще и делаю задачи по специальности, т.е. занимаюсь не только стратегическими задачами, но и серьезными операционными: продумываю разнообразные структуры, траты, синхронизирую проекты, прорабатываю ключевые контракты, общаюсь с ключевыми клиентами, делаю финансовые прогнозы и модели и т.п. У меня есть лимит: 3 серьезных задачи в день. Если больше – одна из них пострадает (из 300 ключевых задач за этот год у меня было около 5 проколов, и один из них ну очень идиотский, и это все из-за превышения лимита). Важно: серьезные задачи нельзя прерывать ни на что другое, кроме естественного перерыва 10 минут в час, когда можно попить чай или кофе, съесть шоколадку (я сознательно не ем сладкое, но когда занимаюсь серьезными задачами, могу сожрать целую плитку и обнаружить пустую бумажку, когда задача выполнена).

Т.е. надо чередовать прокладки и полусерьезные задачи, а в промежутке заниматься серьезными задачами. Тем не менее, общение с коллегами важнее даже большинстве серьезных задач: мои ребята знают, что я говорю “нет” общению только тогда, когда занят по уши. Как-то так.

Что за тулы и как ими пользоваться:

• Бумажный блокнот – обычные заметки, картинки, зарисовки и т.п. У меня возникает медитативное счастье, когда я делаю записи в блокноте. Их довольно просто найти (если ставить дату рядом с заметкой). Не знаю, как у вас, но у меня есть какая-то тактильная, или как она называется, память, когда я примерно знаю, где конкретно найти конкретную заметку: расположение на странице, сколько место она занимает и т.п. Не могу пользоваться электронными системами типа Evernote и иже с ними.
• Gmail – открываю письмо только тогда, когда могу на него ответить сразу. Если не получается (задача больше, чем я могу потратить времени) – ставлю звезду и утром после прокладок разбираюсь со “звездным” завалом.
• Доска – любая задача, которая серьезная, является моим стрессом. Все свои стрессы я записываю на доске вместе с процентом решения. 100% – стираю с доски. Для меня очень-очень важно физически видеть вещи, которые вгоняют меня в стресс. То, что ты видишь, меньше пугает.

Еще про прокрастинацию. И еще.

Filed under: Мысли вслух | 15 Comments »