Где-то вычитал, что одной из причин охлаждения отношений в семьях является банальное “забывание” слова “спасибо”. Никогда не сложно поблагодарить за даже самые рутинные вещи, которые делаются для тебя или для семьи. (За 15 лет брака сотни раз в этом убеждался и теперь сознательно говорю “спасибо” за каждую мелочь, чтобы продемонстрировать внимание.)

Когда дело касается рабочих отношений, тут дело обстоит аналогичным образом: сотрудники обычно уходят не куда-то, а от кого-то. Менеджер, сильно зацикленный на себе, забывает поблагодарить сотрудников за выполненную работу. Если такое происходит один-два раза – ну ладно, закрутился, с кем не бывает. Если такое случается постоянно, то менеджер:

• ценит свое положение, но не ценит сотрудников, и
• склонен присваивать себе плоды работы сотрудников.

Видно ли это на работе? Конечно, видно, и отношение к подобному начальнику соответствующее. Я вкалываю, а ты не ценишь? Я продолжаю вкалывать, а ты даже не даешь никакой обратной связи? (“спасибо” – это лишь одна из форм обратной связи) Да ну тебя нафиг.

Забавно то, что благодарить людей учат еще в детском саду, но многие взрослые люди считают, что поблагодарить кого-то – это унизить свой мачизм. Ну не глупость?

Filed under: Мысли вслух | 4 Comments »

Я попросил свою коллегу Настю Ольховскую, отвечающую за маркетинг в Aviasales, рассказать, как ей удается путешествовать чуть ли не каждый месяц. Ниже мысли Насти:

Меня зовут Настя Ольховская, я маркетинг-менеджер Aviasales.ru. Я очень люблю свою работу. Путешествовать и открывать для себя новые страны мне тоже очень нравится. Естественно, я зарабатываю вполне себе приличную зарплату, но тратить все деньги в свое удовольствие я не готова. Поэтому единственный способ ездить-летать-плыть в новый удивительный мир – это экономить. О тонкостях планирования маршрутов я расскажу в этой статье.

Итак, вернувшись в прошлом апреле из гор Узбекистана, мы с моими друзьями решили урвать свежего пушистого паудера в далекой Японии. Было решено отметить новый год в Токио, пройтись пешей экскурсией по Саппоро и семь полноценных дней кататься и исследовать горные вершины в Нисеко, что в Хоккайдо. В начале планирования любого путешествия необходимо понять, во сколько выльется все это – надо определить общую сумму удовольствий. Я использую таблицы гугл докс, где собираю драфт бюджета, учитывая все расходы. Вот пример.

Да, нужно посидеть и потратить некоторое время, чтобы углубиться в специфику страны. Просмотреть цены на билеты, отели, ски-пассы, билеты в парки развлечений (Диснейленд, Юниверсал Студио, к примеру). Скорее всего, придется переводить цены из местной валюты в свою текущую, но это просто необходимо для ясной и понятной картины мира. Не забудьте заложить некоторую сумму на ежедневные расходы. В моей японской истории первый драфт бюджета выдал мне кругленькую сумму в 130 тыс. тайских бат за 16 дней запланированного отпуска. Это было супер-дорого, и я объективно понимала, что не потяну такую статью расходов в своем скромном холостяцком бюджете. Поэтому следующая хитрость в планировании экономного бюджета – это сокращение затрат всеми возможными способами.

Я сократила количество дней пребывания в Японии до двенадцати. Пару дней в Нисеко я перекантовалась в общем дормитори с еще пятью европейцами, что позволило мне сэкономить сотню долларов на отеле. Перелет был осуществлен лоукостером, причем – ВНИМАНИЕ, хитрость: чтобы сэкономить на покупке багажа, я и мой друг купили одно 20 кг место на двоих на все шесть перелетов. Получилось сэкономить весьма приличную сумму. Порой с лоукостерами можно уместить весь свой багаж в ручную кладь, в аккуратный чемодан, который можно взять с собой в салон. Следующий хак – это отказ от платных экскурсий, потому что познакомиться с новым городом гораздо интереснее с помощью таких полезных приложений, как iknowtravel, tripomatic и т.д. Менять деньги на местную валюту стоит уже в городе, а не в аэропорту, курс в аэропорту в разы хуже. [МК: я обычно снимаю деньги в банкомате аэропорта, чтобы не связываться с обменниками] Соответственно, покушать тоже лучше в городе, поскольку цены в аэропортовских заведениях, как правило, просто конские. Никаких такси и частников – доехать всюду можно на общественном транспорте (подскажут гугл-карты), а порой можно вписаться в бесплатный трансфер до отеля и не платить вовсе. [фото: наша дружная компания, они же плюс пингвины]

На ежедневные расходы, как оказалось, можно запланировать гораздо меньше 100 долларов. К примеру, в Японии мне хватило 75 американских бумажек на проезд, сувениры и покушать. После всех хитростей и уловок мой японский драфт превратился в жизнеспособный бюджет размером 80 тыс. бат. Я взяла с собой наличные в долларах, и когда меняла деньги на йены, использовала очередной лайфхак. Оставила 150 долларов неразмененными с обязательством перед собой привезти их обратно на Пхукет во чтобы то ни стало. И привезла 🙂 Поэтому в целом арифметика моего путешествия такова – $2 290 за 12 дней пребывания в другой стране.

Таким образом, каждое свое путешествие я пропускаю через фильтр гуглодоковских таблиц. Лишь путешествия длительностью два-три дня я планирую без калькуляций. Тем не менее, я использую следующий инструмент – ограничение – в виде “да, я могу потратить на эту поездку 150 долларов, не больше”. [фото: это я перед горнолыжным спуском]

Путешествовать, не имея за спиной спонсора, рассчитывать только на свои силы и не экономить на эмоциях – возможно, и нужно делать! Я надеюсь, что вам помогут мои советы-лайфхаки. Какие-то из них очевидные, какие-то не очень, но я уверена, что они помогут еще раз понять, что самостоятельное путешествие – это интересное и увлекательное занятие, очередной вызов самому себе. Смогу ли я слетать в Индию на фестиваль красок за 300 баксов? Сижу и размышляю, создавая очередную таблицу India-2015.

[MK: Настя умолчала, как пару раз ездила в США и привезла багаж впечатлений.]

Filed under: Личные Финансы | 11 Comments »

О пользе планирования (в бизнесе, в личных финансах) я писал много. Хочу поспорить с собой же и привести мнение из руководства по антитеррористическим операциям (COIN, Counter Insurgency ops) США.

В антитеррористических операциях явно разделяются дизайн операции и планирование операции. (В бизнесе представьте, что на вашу полянку пришел зарубежный конкурент.) Планирование – это то, чему учатся офицеры, но лучший планировщик в бизнесе – это COO (Chief Operating Officer). Можно быть чудеснейшим COO, но никогда не иметь в себе потенциала стать полноценным CEO.

• Планирование – это решение известной проблемы известным способом (другими словами, алгоритм). (Ищутся сходства) Как правило, результатом планирования является набор KPI / числовых показателей. Объем продаж? Планирование! Скорость разработки нового софта? Планирование! Кризисный менеджмент? Как правило, планирование.
• Дизайн – это анализ проблемы с целью понять: использовать ли известный способ или искать новый. (Ищутся различия) Лучшие маркетинговые кампании не планируются (хотя правильная реализация необходима, но это больше гигиена, нежели чем план). Найм лучших людей с уникальной экспертизой. Увольнение нудного багажа из сотрудников. Перефокусирование на новых регионах и продуктах – это дизайн, базирующийся на обратной связи от планирования.

Две очень опасные проблемы планирования состоят в том, что:

• Чем больше ты пользуешься шаблоном для решения задач, тем больше ты игнорируешь разницу задач в угоду шаблону. (Поэтому у нас в компании только один человек с MBA.) Наличие шаблона убивает желание разбираться в ситуации. Но! Не надо иметь MBA, чтобы быть узколобым. Достаточно того, чтобы у тебя когда-то что-то получилось, чтобы ты с ученым видом знатока учил других своему запылившемуся опыту.
• Прорывы в бизнес-модели обычно (!) не базируются на планировании. Для этого нужно мышление в области дизайна. Другими словами, маркетолог скорее придумает новый бизнес, чем операционист.

Контеррористические операции схожи с бизнесом в том, что в них нельзя полагаться на авторитет говорящего. Только постоянные сводки с фронтов плюс их интерпретация позволяют быстро обновить план (если он находится в рамках дизайна). “Мамой клянусь”, “да я в ваши годы такие бабки заколачивал”, “ты получал пулю в сердце?” и прочие бессмысленные аргументы не должны влиять на функционирование компании.

Ключевые моменты дизайна:

• Открытая дискуссия без погон
• Системное мышление (проповедником которого я являюсь многие годы)
• Моделирование (проповедником которого….)
• Интуитивное принятие решений. В Aviasales это делает лучше Костя Калинов, чем я, но я стараюсь. В боевом режиме важнее всего интуиция, основанная на: знании, суждении, опыте, образовании, исследованиях, рисковости, оценки собственных возможностей и личные устремления.
• Постоянная оценка результатов.
• Структурированный процесс получения и внедрения знаний.

ЗЫ. Источник информации – The U.S. Army/Marine Corps Counterinsurgency Field Manual плюс мой любимый Robert Hacker.

Filed under: Бизнес | Comments Off on О недостатках планирования

Почему-то многие забывают, что туризм – это не только путешествие к Тадж Махалу или к пляжам Таиланда. Туризм – это в первую очередь желание временно (у некоторых это затягивается) выбраться из рутины и сбежать от повседневности. Если переделать пирамиду Маслоу (которая в любом случае слишком примитивна и делает некорректные допущения), то можно выделить 7 мотиваторов для туризма и путешествий:

1. Физиологический – выбраться, физически отдохнуть без нагрузок, поваляться на солнышке.
2. Безопасность и здоровье – сюда входит спорт, йога, плавание и т.п.
3. Чувство сопричастности – навестить семью, друзей, навестить могилы, узнать больше про свои истоки.
4. Самоуважение – доказать себе и другим, что можешь поехать, куда хочешь. Тут же – потребление напоказ. Часто имеет социокультурные истоки (раз в год обязательно надо ехать на море, а то ты лох).
5. Самореализация – найти гармонию с собой.
6. Знание и понимание – желание узнать больше про другие культуры, увидеть новое и другое.
7. Эстетика – наслаждение архитектурой и природой. Эстетическое наслаждение можно получить и не уезжая далеко; встретить рассвет у реки – это тоже эстетика.

Естественно, человеческую мотивацию точно классифицировать невозможно, поэтому любое путешествие имеет несколько из вышеперечисленных причин. Каждая из данных потребностей может быть удовлетворена недорого или бесплатно. Только лишь статусность потребления повышает ценник.

Вывод 1. Покопайтесь в себе: что вас мотивирует путешествовать?

Вывод 2. Оцените, какую роль играет общественное мнение и желание комфорта в выборе направления и проживания.

Ожидаемо, что я скажу, что надо поставить финансовую цель, идти к ней, жертвуя сиюминутным потреблением и т.п. Тем не менее, в эпоху финансовой нестабильности качественно отдохнуть становится все сложнее и сложнее, и один отпуск в год с выездом на 3 недели проще заменить шестью мини-отпусками (взяв четверг-пятницу выходными). Подходит не всем, но многим. Разумеется, за это время нельзя слетать в Таиланд и погреться, но можно после ответа на вопрос 1 (что вас мотивирует) понять для себя интересующую нишу для отдыха. Например:

• Пожить несколько дней на природе, без интернета и телевизора, отоспавшись и отъевшись. Кстати, “отоспаться” – это очень ценный мотиватор.
• Пройтись по ресторанам определенной кухни
• Исследовать винодельни в каком-то регионе (на юге России в вашем случае)
• Начать писать историю своей семьи, для чего нужно встретиться с кучей родственников или посетить несколько мест
• Поволонтерить в детском доме или приюте для собак
• Скачать все эпизоды программ Lonely Planet и посмотреть их все запоем
• Найти тематическую сходку (travel massive, open coffee, еще что-то) по вашему профилю и завести знакомства.

Вывод 3. Частая смена декораций и занятий является отличным способом отдохнуть и набраться сил. Много маленьких радостей лучше одной большой.

Filed under: Личные Финансы | 4 Comments »

Вот и пришел тот северный пушистый зверек, который сподвиг меня в 2007-2011 гг большую часть постов на блоге посвятить финансовой грамотности населения. Естественно, с тех пор поменялось почти все, и откатилось обратно к скелету. С тех пор и я поучаствовал в таких историях, да так, что мои внуки будут рассказывать о них с придыханием. Вообще, мы в Aviasales обожаем символизм, и если есть какая-то история, заслуживающая внимания, – мы делаем из нее легенду, передающуюся через поколения.

Скажу про себя: как правило, я путешествую простым образом: покупаю билет premium economy, а потом за мили (которых у меня из-за 300 часов в воздухе чуть более, чем много) делаю апгрейд в бизнес-класс. Один раз (полтора месяца назад) получилось апгрейдить бизнес-класс в первый (15.5 часов LAX-HKG – это кайф), но на этом кайф заканчивается. Сейчас с целью экономии средств компании я снова пересел в обычный эконом-класс, правда, с возможностью апгрейда до premium economy (т.е. болит спина, шея и душа). С отелями я никогда не хамил: 3-4 звезды – это мой стандарт, тем более, что я езжу только по необходимости и в номере бываю едва ли 8 часов в сутки.

Особенность человеческого организма состоит в “эффекте храповика”: как только ты попробовал что-то новое, старое тебе уже неинтересно. Это особенно касается комфорта:

• Больше места, чтобы вытянуть ноги (premium economy) или чтобы лечь (business)
• Business class лаундж после сидения в толпе экономов; First class лаундж после сидения в толпе бизнесов.
• 5-звездочные [больше азиатские, т.к. в США большинство из них – ерунда] отели с улыбками персонала (а не раздраженным зеванием; США в этом плане меня бесит)
• ну и так далее.

Я клоню к следующим двум симптомам:

• Хочется комфорта
• Хочется одиночества.

Первое – совершенно наносное. Если вы ездили в гости к родственникам и спали “валетом” – не жалуйтесь, что при заселении в отель вам не поставили на стол бутылку шампанского. Второе – более сложная вещь: стремление к потреблению в одиночку (в расчет НЕ берем путешествия семьей; для целей данного повествования – это тоже “в одиночку”) – это чрезвычайно сильный мотиватор. Выражается он в:

• Желании путешествовать самостоятельно, а не будучи частью “гриль-тура”
• Выборе развлечений на своих условиях
• Выборе места проживания согласно своим финансовым возможностям, а не “жри, что дают” (или, как полная противоположность, “ты чо, лох?”)
• и аналогичных вещах, так или иначе связанных с индивидуальным выбором согласно желаниям или фантазиям.

В текущем кризисе, который затянется на пару лет минимум, а то и больше, для путешествий придется явно пожертвовать комфортом, но также и поучиться у австралийцев совместной радости/совместному потреблению. Здесь очень популярно снимать дом рядом с океаном или рядом с крупным парком (или снять яхту) нескольким семьям одновременно, разбив недельный дорогой и качественный отдых на количество участвующих семей. Скажем, если аренда яхты стоит $1 000 в день, для 8-10 человек это всего лишь $100 с человека в день (а это здесь очень недорого). То же касается аренды дома: да, это стоит $800 в ночь, но там может поселиться 12 человек. Логика понятна, да?

И также надо понимать, что в одиночку такие вещи потреблять просто невозможно из-за цены. Отбросив второе ограничение (“хочется одиночества”), можно получить чудесное удовольствие. Так что – позвоните двоюродному брату или сестре или своим бывшим однокурсникам. Возможно, домик в лесу или яхта в Испании (зависит от вас и ваших знакомых) – это не фантазия, а вполне себе реальность.

Если у вас есть еще примеры совместного качественного потребления – пишите в комменты.

Filed under: Личные Финансы, Мысли вслух | 7 Comments »

Я довольно часто слышу в свой адрес утверждения, что я любитель бюрократии, поэтому хочу пояснить свою позиция относительно того, что я пропагандирую и делаю. Думаю, это будет интересно почитать как сотрудникам, так и контрагентам.

Правило 1. Бюрократия – это смазка шестеренок компании. В компаниях до 20 человек необходимости в смазке просто нет, т.к. механизм самоорганизуется, когда надо. Как только появляются отделы [вертикальные] (а не группы [горизонтальные]), и в компании становится 30-50-100 человек, самоорганизация перестает работать, и шестеренки начинают иметь тенденцию крутиться с разной скоростью. В эти моменты много людей из первой “двадцатки” уходят, т.к. не могут смириться: а) с отсутствием внимания к их персонам; б) с необходимостью работать с бОльшим количеством участников процесса; в) если в компании есть сторонние инвесторы, то инвесторское “давление”, независимо от того, реальное оно или вымышленное, действует на нервы.

Отступление 1. Большинство стартаперов понимают (на практике или хотя бы интуитивно), что рост доходов без платного маркетинга невозможен. Эти же люди считают, что шестеренки компании могут свободно крутиться без смазки (т.е. бюрократии).

Правило 2. Умная бюрократия оставляет за собой умные артефакты. Я от людей прошу очень немногие артефакты – всего 4 вещи:

1. Еженедельный отчет для других менеджеров о сделанной работе и проблемах/нужде в помощи. Смазка ли это? Конечно. Операционные обязанности съедают все свободное время, и большинство людей откладывает задачи, для решения которых нужно общение между отделами, на потом. Что я еще не смог сделать эффективно – это то, что отчет занимает 2 часа вместо 1 часа, сколько в идеале он должен длиться. Тут дело и в том, что данных действительно много (не все из них на самом деле полезны), и что некоторые вещи тремя словами не объяснить.
2. Ежемесячный отчет для всей компании о сделанной работе. Сотрудники Aviasales.ru знают, что я раз в месяц пишу длинное [4-5 страниц] письмо о том, что происходит в компании, какие у нас текущие результаты, что мы сделали, какие сложности и т.п. Насколько я знаю, больше 50% людей читают эти письма целиком.
3. Ежеквартальный отчет о сделанной сотрудниками работе (часть нашего performance review). Смысл – понять, кто работает хорошо, кто – не очень, кому нужна помощь, обучение и т.п. Это не часть бюрократии ради бюрократии (как думают несколько менеджеров), а часть ответственности руководителя перед своими сотрудниками. Да, нужны 1:1 встречи с каждым из сотрудников раз в неделю-две, чтобы помочь, разъяснить, дать ресурсы и т.п., но еженедельное общение – это “деревья”, а квартальный review – это “лес”.
4. Специфичные для выбранной области отчеты, которые показывают ключевые метрики бизнеса. Это очень спорный момент для некоторых людей, считающих эти отчеты сделанными “для галочки”. Признаюсь: 20% таких отчетов действительно делаются для того, чтобы сотрудник придерживался определенного операционного процесса, который, по моему мнению, необходим. Остальные 80% отчетов нужны для операционного, а раз в квартал – и стратегического планирования.

Следствие 2.1: Люди, не оставляющие за собой артефакты, невидимы и обычно не нужны.

Следствие 2.2. Люди, боящиеся умной бюрократии, прикрывают неумение организовать себя и сформулировать личные достижения. Люди из серии fake it till you make it “прокалываются” именно на этом.

Правило 3. Глупая бюрократия – это когда сказать “нет” проще, чем сказать “да”. Естественно, “нет” начинается сверху, а потом, когда “нет” подхватывается менеджерами, инновационная культура компании (если она еще осталась) тихо издыхает. В компаниях с 20+ сотрудниками, где начинают появляться менеджеры среднего звена, все больше работы начинает выполняться ими, и… о чудо! основное направление инноваций в растущих и крупных компаниях – не “сверху вниз”, а “снизу вверх”.

Следствие 3.1. Руководитель, построивший процесс так, что ничего не делать проще, чем сделать что-то, – глупый бюрократ.

Задача 3.1. Пользуясь критерием следствия 3.1, определите, кто в вашей компании – умный, а кто – глупый бюрократ. Результат может вас удивить.

Правило 4. Без умной бюрократии невозможно планирование будущего. Те самые артефакты деятельности менеджера (см. выше) становятся входными данными в процессе стратегического планирования. Понятно, что:

• Потребность в данных эволюционирует, и данные, собранные только внутри компании, теряют свою ценность.
• Ценность плана (для всех, кроме инвесторов) – в процессе обдумывания, а не в результате (созданный план никогда не будет выполняться как задумано).
• Гибкость компании (или хотя бы продуктов+маркетинга) важнее умения создавать отличные планы.

Тем не менее, есть ряд функций бизнеса (естественно, самых неинтересных), где планирование необходимо:

• Работа с инвесторами и ключевыми игроками рынка. Какая фраза звучит лучше: “Мы заработали $50M в прошлом году” или “мы планируем заработать $80M в этом финансовом году”? Несмотря на то, что есть аргументы и за первую фразу, вторая звучит лучше. Умение доказать, а не просто кидаться словами, – это функция планирования.
• Планирование финансов и оборотного капитала. Тут как ни крутись, но придется делать определенные предположения и даже ставить максимальный порог трат (который многие люди ошибочно воспринимают либо как “бюджет”, либо как “цель для траты денег”).
• Принятие долгосрочных инвестиционных решений: окупятся ли инвестиции и откуда будут браться деньги на реализацию всех программ?

Стартапы, где 20 человек, не заботятся о таких муторных вещах, т.к. для принятия многих решений достаточно пары литров пива и двух салфеток. К сожалению, в компаниях бОльшего размера подобные фривольности недопустимы.

Так что не надо бояться бюрократии. Надо бояться людей, не понимающих ценности умной бюрократии, и ставящих палки в колеса там, где надо принять правила игры.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | Comments Off on Бюрократия и стартапы – где начать и где остановиться?

Друзья, я очень сильно переоценил количество времени, доступное мне.

Факт жизни такой, что карма, посмотрев на мой предыдущий пост, решила наказать меня объемом работы с утра до ночи. Я не против, но другим, к сожалению, придется подождать 🙁

Filed under: Мысли вслух | Comments Off on Упс

В общем, я не сдержался и начал работать над заброшенным несколько лет назад проектом своей PhD в финансах. С тех пор я изрядно поднабрался боевого опыта, поэтому решил возобновить процесс. И мне нужна ваша помощь.

Я ищу интернет-компании, разрабатывающие продукт и/или сервис, который начинает монетизироваться или уже монетизируется. Эти компании должны быть заинтересованы в росте и, возможно, в получении стороннего финансирования.

С меня – revenue модель, с которой можно пойти к инвестору (метод и подход к построению такой модели – это большая часть исследования), полезные советы и т.п.

С вас – операционные и финансовые данные (под NDA, если захотите), плюс планы и время на меня. Денег не надо.

Поскольку я занятый человек, одновременно я могу смотреть только на одну компанию со скоростью одна компания в 2-3 недели. Остальные будут ждать своей очереди в списке, отсортированном по критериям новизны информации для меня.

Шлите интро на max@kraynov.com. Отвечу всем, в список кандидатов занесу не всех, возьму в разработку по одному 🙂

ЗЫ, Трэвел стартапам из-за конфликта интересов помочь не смогу.

Filed under: Мысли вслух | 5 Comments »

Обожаю читать книги о стратегии и о том, как её улучшить. Они пишутся консультантами, иногда даже преподающими в вузах, и у которых есть прекрасная, стройная и логичная картина мира…

Вот только картина мира слегка неправильная. И чем больше таких книг я читаю, тем больше замыливается взгляд, тем больше теоретики вызывают не желание систематизировать знания, а простую неизбывную скуку.

Теория – это прекрасная вещь. Она действительно позволяет разложить по полочкам имеющиеся знания, полученные (как обычно) анекдотическим (т.е. спонтанным) образом вне всякой системы. Проблема с теорией (точнее, с теориями) в том, что они превращаются в стиральный порошок в супермаркетах. У меня стиральная машина Bosch с фронтальной загрузкой; производитель рекомендует порошок X, и поэтому я его покупаю. У моего соседа машина Fischer and Paykel “вертикального взлета”, и ему рекомендуется другой порошок. Теории в этом смысле работают похожим образом: мой сосед – либертарианец, и ему нужна одна теория; я – консерватор, и мне нужна совершенно другая.

Но полочки-то одни и те же! И поэтому возникает удивительный по наивности вопрос: а где правда-то? А правда в том, что её нет, и что теория – это всего лишь вещь для самоуспокоения и для продвижения очередной картины мира от консультантов, которые делают на это ставку. Я слегка завидую языкастым пройдохам, умеющим та-а-а-ак завернуть мысль, что в душе зарождается ощущение причастности к скрытному знанию.

Но на деле все иначе. Мне за последние 10 лет пришлось поучаствовать в трех миллионодолларовых проектах по нейтрализации ущерба, сделанного компаниями (а точнее – их руководителями), которые превозносились в умных бизнес-книжках. Пара примеров была в гарвардских публикациях, а один пример – в одном из австралийских учебников по менеджменту для MBA. И эти примеры убивают всю теорию.

Опасайтесь теорий, которые идеально описывают какую-то компанию (или группу компаний). Причины три:

• В момент реализации стратегии эти компании не знали про данную теорию (т.к. теория имеет наблюдательный эффект)
• Любой руководитель, вырастивший компанию хотя бы с 10 человек до 50, знает, что никогда компании не развиваются ровно, и что адаптивность компании в реализации стратегии имеет не меньшее значение, чем ощущение всевидения (которое дается стройной теорией).
• Огромное количество компаний, которым удалось постоянно выдерживать рост доходности / дивидендов / роста рыночной доли делали это противозаконными методами, и их директорат либо уже сидит, либо в процессе приседания. Таких компаний больше, чем это может показаться на первый взгляд, и в процессе написания данной строчки я не думал про Россию.

Я знаю это ощущение, когда ты придумал теорию и можешь объяснить все происходящее только ей. Но я также знаю, что в реальной жизни теория – это подтачивание треугольной чурки напильником, чтобы она влезла в круглое отверстие. Системное мышление позволяет сознательно игнорировать простоту теорий и смотреть на различия между теорией и практикой, а не на сходство.

Filed under: Мысли вслух | 5 Comments »

Иногда случается так, что руководство компании не всегда разделяет продуктовое или маркетинговое видение ряда сотрудников. Причин может быть несколько:

• Недопустимый профиль риска (предлагаемая вещь имеет одно или несколько предположений, о которых у компании нет представления)
• Несоответствие позиционирования продукта
• Есть более высокоприоритетные (по причинам стратегического соответствия или по предполагаемому объему выручки) задачи.

В старые времена непонятый сотрудник с гордо поднятой головой уходил из компании, бился головой об стену и в 1 случае из 100 у него что-то получалось. Причины столь низких результатов тоже просты:

• Подавляющее большинство сотрудников не представляет конечную сложность любой задачи, включающей в себя не только написание кода (для программистов) или создание маркетинговых кампаний (для маркетологов), но и интеграцию, финансовые отношения, рекламу и т.п. Это факт жизни; кого-то после ухода из компании он ломает, а кто-то на бегу учится.
• Количество goodwill у компании несравнимо выше, чем у индивидуума, пусть и гениального.
• То же касается ресурсов (финансовых и человеческих).

В результате получается сухой остаток: человеком овладела гордыня; и хорошо, если этот человек представляет собой профессиональную ценность как специалист (подсказка: я выше описывал человека-генералиста), – ему будет несложно найти работу и начать все сначала. Чем выше на корпоративной жердочке сидел такой человек, тем дольше ему надо будет искать альтернативное трудоустройство.

Так что же сделать, если руки зудят, но уходить из компании неразумно? Создать внутренний ангельский фонд (*). Работает это так:

• Три сотрудника С1, С2 и С3 решили сделать новый сервис, который реализует какой-то функционал, который компания не хочет реализовывать, или фокусируется на пользовательском сегменте, который компания не хочет явно таргетировать. Они уже владеют предметной областью и имеют выше шанс сработаться друг с другом.
• Они скинулись деньгами и одновременно договорились о почасовой ставке каждого из них (желательно примерно одинаковой и на ~20% меньше рабочей ставки). Эти деньги могут идти на создание продукта, на его маркетинг, на оплату сторонних услуг (дизайн, хостинг и т.п.) и на многое другое. Все имеют доступ к отработанному времени друг друга, чтобы избежать конфликта.
• Также могут быть участники, только лишь вложившие деньги, и те, кто только получает деньги. Вторые не претендуют на долю и доход.
• Работа осуществляется только по вечерам и выходным вне территории компании и не на ее оборудовании.
• В любой момент времени сотрудник может внести дополнительные деньги в кубышку.
• Решения принимаются коллегиально. Люди, не вносившие деньги, не голосуют.
• Доля в проекте определяется исключительно вложенной каждым сотрудником суммой.
• Если проект начинает приносить деньги, – деньги делятся между всеми сотрудниками согласно их доле, а они потом могут либо прикарманить эти деньги, либо переинвестировать обратно в проект.
• У компании есть преимущественное право купить данный проект (это важно для смягчения конфликта интересов).
• Если проект “не взлетает”, люди пожимают плечами и живут дальше. Если остаются какие-то остатки – они делятся согласно долям.

Почему обязательно нужно вкладывать физические деньги, а не “палочки-трудодни”? Люди ведут себя сильно по-разному, если они говорят о фантиках или о живых деньгах:

• Живые деньги придают серьезность проекту.
• Живые деньги не дают одному участнику “наработать” в разы больше, чем другим, чтобы виртуальным образом заполучить себе больше долю.
• Договориться о цене часа каждого сотрудника проще, когда речь идет о живых деньгах.
• Если кто-то хочет выйти посередине проекта, его долю можно будет легко посчитать и (при наличии денег) выкупить.

(*) И сразу список ограничений:

• Не во всех компаниях это физические реализуемо. Как правило, для подобной монетизации компания должна предоставлять как минимум:
  • API / Whitelabel для своих сервисов.
  • Работающую партнерскую программу (необязательно CPA, может быть и CPL) с поддержкой.
• Далеко не все компании будут счастливы по этому поводу. Обычно это выражается в том, что в контрактах прописывается, что вся интеллектуальная собственность, созданная сотрудником на протяжении всего срока трудоустройства, даже если это дома и на выходных, принадлежит компании. (От этого можно отбиться в суде, но тем не менее.)
• Может возникнуть (и возникает) желание заниматься чем-то новым в рабочее время и/или в на рабочем месте и/или на рабочем оборудовании. Если это происходит – плоды труда действительно принадлежат компании. Т.е. мухи отдельно – котлеты отдельно и далеко.
• Нельзя использовать интеллектуальную собственность компании без разрешения руководства (фрагменты кода или внутренние библиотеки для программистов или визуальные или текстовые материалы для маркетинга). Риск тот же, что и выше.

Кто хочет попробовать?

Filed under: Бизнес | 13 Comments »