Если у вас когда-то были богатые клиенты, вы согласитесь с нижесказанным:

В сфере личных финансовых услуг (финансовое планирование, частный банкинг, управление состоянием и т.п.) самые злобные клиенты – это очень богатые ($50M+) люди. Именно они могут:

• позвонить среди ночи, чтобы узнать, сколько денег у них на счёте;
• позвонить за два часа до концерта и потребовать купить им билеты в лучшие места. Со скидкой;
• устроить их детей в лучшую частную школу;
• потребовать гарантированной доходности рисковых финансовых инструментов;
• потребовать посодействовать в получении банковского кредита.

Злобные клиенты не прощают ошибки и жестоко за них наказывают. В общем, это неудивительно: в процессе заработка больших денег теряется гибкость и мораль, а ощущение безнаказанности растёт пропорционально успеху. И мало кто знает, что:

• жестокая эффективность имеет и побочный эффект: сужение зоны комфорта, когда дело касается личной жизни. Это ведёт к глубокой неуверенности в себе, даже несмотря на свои достижения;
• неуверенность перерастает в депрессию или паническую боязнь разоблачения. Где-то читал, что больше 10% топ-менеджеров находятся в постоянной депрессии и употребляют убойные дозы алкоголя и кокаина на рабочем месте, а потом (выборочно) прячутся под столом, чтобы не принимать посетителей;
• в какой-то момент достижения перестают приводить к выбросу адреналина, что вгоняет в ещё большую депрессию.

Лучшие клиенты – это средний класс. Вдогонку.

Предыдущие выпуски: 7 – Игрушки супербогатых, 6 – Богатые тоже плачут, 5 – В деньгах есть счастье (статистически).

Filed under: Личные Финансы | 14 Comments »

Предлагаю сделать рубрику-конкурс в свете принципа “100 вещей”: “Выброси 10 вещей”. Вы можете ссылаться на этот пост, можете не ссылаться, а просто тихо выбрасывать, можете отписываться в комментах – в общем, свобода.

Зачем выбрасывать вещи? Вещи делятся на две категории: нужные и хлам. Нужные вещи надо хранить, использовать и беречь, а от хлама надо избавляться. Если вы не читали законы накопления хлама – рекомендую прочитать, пригодится. Хлам загромождает шкафы, гаражи, балконы и прочие доступные пространства. Хламом может оказаться и огрызок любимого сыра, который вам мил, но уже несъедобен. Отсюда и рубрика: незачем стремиться к большому жилью, если оно будет забито барахлом.

Итак, очередной разбор моей кладовки и гаража привёл к выкидыванию:

1. 2 барных стульев, которые нам подарили знакомые. Если я хочу посидеть на барном стуле – я иду в бар.
2. Мини-дискового плеера SONY. Я был фанатом минидисков с 1998 года, но некоторая любовь должна кончаться. Диски, что характерно, я ещё не выкинул, ибо не нашёл. Найду – тоже выкину. Жаль, что в плеере стоял мой любимый диск с “Валькириями” Вагнера.
3. Сумки с детскими книгами – из-за сильного ливня стенка гаража потекла, и вся вода уютно собралась именно в этой сумке.
4. Колонок для iPod. Пользовался ими я за полтора года всего 2 раза.
5. Коллекции старых мобильников с чехлами и т.п. Пусть фабрика по переработке телефонов будет им пухом.
6. Универсального пульта для кучи устройств сразу Logitech 880 (вроде). За 4 года я его так и не победил. Дурная игрушка.
7. Внешнего DVD RW. У меня ноутбук меньше его.
8. Внешнего жёсткого диска на 160 ГБ. Сказал бы мне об этом кто-то несколько лет назад… А теперь у меня хранилище дома 4 ТБ, в котором нет места карликовым дискам.
9. Медиа-плеера Cowon A2. Ребёнок его ронял несколько раз, и жёсткий диск почил с миром. Последние 2 года он валялся в разобранном состоянии, и моё сердце не выдержало.
10. Старую посудомоечную машину. Заменил её более энергоэффективной моделью.
11. (бонус) iRobot Roomba Discovery. Моё сердце обливается слезами: Бобик (а 70% владельцев Roomba дают своим пылесосам имена) служил мне верой и правдой 3.5 года, но у него сдохла батарея, а новые такие батареи уже не выпускают. Буду думать насчёт замены. Прощай, друг!

Вдогонку: хочу выкинуть пару старых iPhone 3G, но т.к. я вынужден был заплатить за один из них $600, у меня просто не поднимется рука.

ЗЫ. Я живу по своим правилам. Присоединяйтесь.

Filed under: Лайфхаки, Личные Финансы | 48 Comments »

Ежегодно я выливаю около 50 литров молока, т.к. дата на календаре совпала с датой на бутылке. (Ну не предугадаешь гастрономические требования семьи, когда они одну неделю с удовольствием завтракают хлопьями, а на другой неделе воротят от них нос.)

Многие западные активисты пытаются донести до публики тот простой факт, что дата истечение срока хранения на упаковке – это защитная мера производителя, позволяющая с 99.9% гарантией добиться того, что продукт будет вполне употребляемым в пищу в момент наступления Часа Иск. (Если верить передаче “Среда Обитания”, 20 серий которой я некоторое время назад скачал, кое-кто в России тоже неплохо об этом знает и наживается.) Но самозащита – это не единственная причина для производителя: от 15% до 20% продуктов в США в мусорное ведро. Частично – из-за истечения срока хранения. Частично – из-за того, что из-за крупной упаковки всё количество продукта съесть просто невозможно.

Если верить ShelfLifeAdvice, список из 5 наиболее опасаемых людьми продуктов выглядит так:

• Молоко. На самом деле, молоко может храниться ещё неделю после истечения официального срока хранения, хотя будет терять в полезных веществах.
• Творог. (речь идёт про американскую его разновидность) Его можно безбоязненно есть даже через 10-14 дней после Дня Икс.
• Майонез. Месяц после истечения срока или 3-4 месяца после открывания банки (если срок не прошёл).
• Йогурт. Пригоден к употреблению ещё 7-10 дней после истечения срока.
• Яйца. Безвредны ещё 3-5 недель после истечения срока.

Даты “употребить до” и “продать до” также определяются производителем из соображений внутреннего контроля качества, т.к. одно дело – съедобный продукт, а другое – продукт, сохраняющий текстуру, вкус, аромат и т.п.

Но здравый смысл никто не отменял: если оно плохо пахнет или плохо выглядит – думаю, в последнюю очередь вы будете смотреть на дату истечения срока хранения: воспользуйтесь рядом стоящим мусорным ведром.

Filed under: Лайфхаки | 26 Comments »

Русский язык, несмотря на своё богатство, довольно плохо подходят для перевода фразы “60 is the new 40” с английского языка. Но теперь вы знаете, что я хотел сообщить, поэтому не будем концентрироваться на смысле. Поговорим о конкретике.

Если вам до 40 лет, вам будет интересно узнать (или вспомнить), что залог вашей более-менее достойной пенсионной жизни – не благосостояние детей, а ваши пенсионные сбережения (или доходы от бизнеса, но это встречается реже). Добавим интриги: вы не знаете, когда выйдете на пенсию, и поэтому пенсионное планирование становится ещё более интересным занятием. Нормально не знать, как сложится жизнь через год-два. Довольно неприятно не знать, как сложится жизнь через 25-30 лет.

Нет, я не ошибся в расчётах. Более высокое качество жизни даёт о себе знать независимо от того, что вы об этом думаете. Даже если в вашей семье вполне нормальным считалось уйти из жизни в 55-60 лет, вам не светит подобная радость: вы проживёте на 15-20 лет дольше, столкнётесь с необходимостью искать смысл в жизни лишних 20 лет, а также будете более энергичными и лояльными работодателю. Вам также будет неприятно понять, что последние 10 лет вашей жизни вы будете зависеть от других людей (Марина, по моему мнению, точно сформулировала мысль, что фактически жизнь заканчивается тогда, когда исчезает навык убирания за собой). Медицина творит чудеса, и есть шанс, что она продлит вашу жизнь на дольше, чем вы предполагаете.

Ключевой риск – вы не знаете, сколько денег вам потребуется накопить перед тем, как вы выйдете на пенсию. Никакой финансовый консультант вам не скажет:

• сколько вам нужно откладывать денег прямо сейчас
• как долго вам нужно откладывать деньги
• когда вы их можете взять и пользоваться
• сколько вы можете снимать денег для того, чтобы денег хватило до вашей смерти (я не говорил, что тема разговора будет приятной)

На самом деле, ключевой вопрос состоит в том, сколько денег вы можете снимать ежегодно без риска оказаться сильно больным, но без денег. Ни один финансовый консультант вам не может дать ответ на этот вопрос, если только у вас нет больше 3 миллионов долларов, накопленных на пенсионном счёте (я предполагаю, что это редкий случай, ибо для этого требуется ну очень большое доверие к пенсионным фондам).

• К сожалению, очень-очень много людей снимает 10%+ своих пенсионных накоплений ежегодно. Это практически гарантирует зависимость от детей через 11-12 лет после выхода на пенсию.
• Обычно финансовые советники рекомендуют снимать 4-4.5% пенсионных накоплений ежегодно – это позволяет дожить до 95-100 лет без необходимости просить деньги у детей. Другой вопрос – насколько этих денег хватит для хоть какого-то существования, но его задавать лучше себе.

Так или иначе – думать о пенсии надо, даже если вы планируете воспользоваться моим советом и выходить на пенсию в 70 лет. Да, надо правильно управлять семейным бюджетом, чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет ни рубля за душой, а ваши дети вынуждены обеспечивать вашу старость.

Ещё о личных финансах от Макса Крайнова.

Filed under: Личные Финансы, Мысли вслух | 25 Comments »

Западные подходы к бизнесу, несмотря на пропагандируемую сбалансированность, имеют тенденцию к кардинальному решению проблем (т.н. “сильные решения”). Можно долго спорить, хорошо ли это или нет, но замечено, что чем больше голов летят по воле руководителя, тем лучше к нему относятся акционеры. (Аналогия этому – хорошо задокументированный тренд увеличения сроков наказания за одни и те же преступления в США; даже после того, как доказано, что больший тюремный срок не влияет на количество рецидивов.) И я нашёл подтверждение своим мыслям и наблюдениям:

Если верить MarketWatch, то CEO 50 компаний, уволивших наибольшее количество сотрудников, в среднем заработали за год на 42% больше, чем CEO обычных S&P 500 компаний.

Это в среднем $12M в год против “обычных” $8.5M, сколько получают CEO “обычных” публичных компаний. Кстати, в 72% случаев массовые увольнения были объявлены тогда, когда компании показывали прибыль (т.е. увольнения не были связаны с естественной реакцией на убытки).

Американские “левые” (демократы и иже с ними) утверждают, что компании с текучкой кадров меньше 5% в год обычно показывают лучшие финансовые результаты, нежели чем “плохие неэтичные” компании, и поэтому требуют ограничить доход CEO 100-кратным размером зарплаты самого низкооплачиваемого сотрудника. Рынок считает иначе: постоянно увеличивающиеся зарплаты CEO не влияют на стоимость акций.

Сложность в интерпретации данных показателей связана с тем, что разные наблюдатели имеют разное представление о причинах сокращений в компаниях. Если не вдаваться в подробности, можно выделить следующие причины:

• Ответная реакция на слабые финансовые показатели (“сбрасывается жир”, а точнее избавляются от неугодных).
• Предусмотрительное увольнение перед реструктуризацией (которая, как правило, должна сделать компанию более эффективной, но часто эти же люди возвращаются в компанию в статусе контракторов). Как одна из причин: высокая стоимость переквалификации персонала (т.е. нанять людей с нужными знаниями и умениями дешевле, чем переучить старых).
• Изменение ключевых аспектов типа культуры компании (инвесторам и аналитикам на это наплевать, а для компании это важно) или фокуса (с технологии на потребителя).
• Изменение финансовых процессов в компании (также известное как “затягивание пояса”): выбрасывание нестратегических проектов, усложнение условий спонсирования проектов и т.п. Это убивает радость от работы в компании, но всегда умиротворяет инвесторов.

Другими словами, за интересными фактами часто стоят не менее интересные решения и причины.

Предыдущие выпуски: 3 – CEO не способствует движению компании в нужном направлении, 2 – Чем крупнее компания, тем меньше может сделать CEO, 1 – Культ личности руководителя.

Filed under: Job and Office | 3 Comments »

Продолжение обзора книги “Компания за миллиард“.

4. Вот мы и подобрались к бизнес-модели. Бизнес-модель – как план проекта: может не сработать, но неплохо дисциплинирует. Необходимо разделять рост (где требуется привлечение капитала) и улучшение производительности (для чего не требуется новый капитал). Бизнес-модель состоит из следующих частей:

• Источники роста дохода
• Стратегия ценообразования
• Стратегия продаж и распространения
• (если требуется существенный капитал) План вложения капитала
• (если требуется большое количество людей) План привлечения сотрудников

Построение бизнес-модели требует анализа первых двух частей в контексте третьей (т.к. здравый смысл ещё никто не отменял, и если вы говорите, что продадите 10 миллионов свистулек в Китае, умный инвестор всегда спросит вас, как вы будете доставлять их потребителю).

Источники роста дохода. Любой бизнесмен их должен знать наизусть: подписчики, корпоративные клиенты, новые точки продаж, широкое распространение, продавцы. Пройдёмся по ним подробнее:

• Подписчики: любой технологический бизнес, рассчитанный на конечного потребителя (мобильные операторы, сервисы личных финансов и т.п.) мыслит о росте в терминах роста абонентской базы и дохода с абонента (ARPU). Как правило, существенная часть капитала тратится именно на прямое привлечение подписчиков.
• Корпоративные клиенты: как правило, используются в B2B продажах. Используется обычная воронка продаж: сколько потенциальных клиентов есть, сколько из них подписывает контракт, сколько из них покупает дополнительные услуги и т.п.
• Новые точки продаж: (речь идёт не только про лоток по продаже шаурмы в соседнем районе) некоторые типы бизнеса (отели, рестораны, магазины) естественным образом ограничены количеством населения в прилегающей местности, и поэтому единственным способом роста является открытие таких же заведений в других районах – это намного проще, чем пытаться увеличить доход с комнаты/квадратного метра и т.п.
• Широкое распространение: если вы продаёте свой продукт через дистрибьюторов, вас очень сильно должно интересовать количество точек сбыта у этих дистрибьюторов. Например, Wal-Mart сначала берёт товар на распространение в 500 магазинах, а если товар оказывается успешным, то и во всю сеть.
• Продавцы: в бизнесе профессиональных услуг (бизнес-консалтинг, бухгалтерия, юридические услуги) основное препятствие для роста – количество людей, способных выполнять работу. Если вы планируете вести бизнес именно в этом направлении, критическим фактором успеха для вас также является возможность быстрого найма и обучения подходящих людей (что может занять полгода-год).

Вышеприведённую информацию крайне необходимо понимать, чтобы не делать обидных ошибок. Кстати, задача на подумать: есть компания, создающая продукт по агрегации социального трафика, позволяющий видеть все обновления в социальных сетях через единый мобильный интерфейс, и продающий этот продукт мобильным операторам. Вопрос: какой у неё основной источник роста дохода?

Плюс правильно определённого источника дохода (он обязан быть один) в том, что он является основой для создания ключевых предположений о бизнесе, которые становятся ключевыми индикаторами (KPI) производительности бизнеса. Неправильно определённые индикаторы (сильно отличающиеся от норм индустрии) – красный флаг для вас и инвесторов. Также если существенные флуктуации ключевых индикаторов слабо влияют на доход, значит, вы их неправильно используете.

Фактор роста – это ещё не бизнес-модель: это лишь одна её часть наряду со стратегиями ценообразования и распространения.

Это был последний пост про книгу. Если хотите узнать больше, купите её вместе с учебником по финансам, если надо.

Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Filed under: Бизнес | 11 Comments »

Продолжение обзора книги “Компания За Миллиард“.

1. Идентификация Клиента. Роберт наступает на больную мозоль, утверждая, что провести исследование дешевле, чем сделать прототип продукта. В принципе, верно: исследование можно сделать за $5k, а прототип дешевле $10-15k сделать – это удача. Также верно, что дизайнеры (и люди, приравненные к ним) имеют больше шанс сделать что-то, что люди оценят и чем будут пользоваться. Понимание клиента – первый шаг к выработке полноценной продуктовой стратегии.
   1. Сложность совета состоит только в том, что людям технической направленности (к которым отношусь и я) проще понять результаты прототипа, чем исследования.
   2. Часто созданный прототип – это уже “что-то”: с ним можно идти к человеку с деньгами, а с исследованием – практически невозможно.
   3. Заказать или сделать исследования – это, к сожалению, не самая простая задача, и её решению довольно неплохо учат в программе Master of Marketing. К сожалению, тем из нас, кто изучал только основы маркетинга, приходится “подтягиваться”.
   4. Принцип Abundance / Scarcity (избыток/недостаток) крайне полезен в случаях, когда рынок уже заполонён (abundance), но сложившийся статус-кво основывается на нескольких недостатках (scarcity). Пример: рынок подержанных автомашин огромен, все понимают, что продавцы лгут больше, чем политики, и поэтому создание компании с этическими принципам будет определённого рода инновацией (что показывает пример компании CarMax).
2. Гипотеза о бизнесе. Основное заблуждение стартаперов – они думают, что их продукт/прототип – это решение, а не гипотеза. Продукт перестаёт быть гипотезой тогда, когда его продажи переваливают за отметку $10M в год – к этому моменту пользовательская база уже сформировалась, понятно, ради чего клиенты покупают продукт, и понятно, как привлекать клиентов на постоянной основе.
3. Анализ индустрии. Смысл прост: успешный продукт должен приносить устойчивую прибыль и удовлетворять потребности клиентов независимо от изменений в технологии, экономике или законодательстве, а поэтому крайне важно определить для себя именно те уникальные факторы, которые нельзя скопировать. (В общем-то, это пересказ статьи из учебника по стратегическому менеджменту.) Патенты (если у вас есть деньги на их защиту в суде) довольно неплохо справляются с этой задачей, но вы можете остановиться и на бизнес-процессах, модели, алгоритмах и т.п. Именно эти уникальные факторы и снижают риск появления новых компаний на рынке (см. 5 Сил Портера).
   1. Время выхода вашего продукта на рынок может сильно повлиять на прибыльность предприятия: слишком рано – рынок не готов, и вам нужно тратить деньги на его создание, а не обслуживание; слишком поздно – практически невозможно выделиться и получить сверхприбыли.
   2. Новые бизнесы выбирают для себя один из следующих сценариев работы: а) сделать что-то лучше (Google); б) сделать что-то иначе (Amazon); в) сделать что-то новое (пенициллин). Риск всегда ниже у улучшений и всегда выше у всего нового.
   3. Найти ответ на вопрос “какой размер рынка для вашего продукта” возможно, если пользоваться известными методиками профессиональных инвесторов, занимающихся этим не в первый раз (в отличие от предпринимателя).
   4. В стратегическом менеджменте есть три общепризнанных (тоже за авторством Портера, впрочем) стратегии для получения превосходства перед клиентами: а) ценовой лидер; б) дифференцированный продукт; в) фокус. В книге предлагается четвёртая стратегия: доступ к капиталу. Доступ к капиталу даёт компаниям расти тогда, когда другие вынуждены биться с cash flow.

Просто добавление: если вы руководите растущей компанией, самое важное и ценное, что вы можете сделать для неё (после того, как определена бизнес-модель), – инвестировать в людей, нанимая и “окультуривая” кадры под себя. После этого оставьте людей в покое: дайте им нормально работать 🙂

Продолжение следует.
Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Filed under: Бизнес | 7 Comments »

Большинство книг про предпринимательство акцентируется на том,
чтобы помочь читателю создать себе место работы.
Роберт Хакер.

Я неоднократно рекомендовал Robert Hacker – инвестора и преподавателя бизнеса в Университете Флориды. Так получилось, что он прислал мне свою последнюю книгу про создание бизнес-моделей для быстрорастущих компаний, и я её запоем прочитал за воскресенье. Тем не менее, эту книгу надо держать на столе и сверяться с ней время от времени. Ниже приведены мои мысли о книге. Вопреки законам жанра, рекомендацию выдам сразу: покупать обязательно хотя бы для того, чтобы обнаружить пробелы в своём образовании и в знаниях.

Подавляющее большинство стартаперов имеет крайне примитивные представления о том, как растёт и развивается компания, какие деньги требуются для этого, а также в чём связь между кодом, сидящим в репозитории, и финансовой отчётностью компании. Книга “Компания за Миллиард” (далее – Книга) позволяет заполнить эту брешь.

Рост компании. Самые интересные компании – растущие. И когда растёт бизнес – неизбежно возникает конфликт с cash flow. У роста есть ряд несомненных плюсов – лучшее удовлетворение потребностей клиента, более эффективная стоимость производства/продажи продукта, постоянное улучшение качества продукта и т.п. Но именно когда компания растёт, возникает наибольший риск остаться без денег.

В стартапе финансовые приоритеты должны выставляться следующим образом:

1. Рост выручки
2. Положительный cash flow
3. Прибыльность.

Как результат, есть три фазы развития стартапа:

1. Проверка концепции: выручка от $0 до $1M в год. Активный поиск клиентов.
2. Коммерциализация: выручка от $1M до $3M в год. Проверка потенциала выбранного сегмента клиентов.
3. Масштабирования бизнеса: выручка от $3M до $10M в год. Продажа продукта широкой аудитории.

Причина, почему много стартапов застревают на 2 этапе, состоит в том, что либо клиентский сегмент выбран неверно, либо потому, что компания не может позволить рискнуть прибыльностью и сконцентрироваться на росте выручки.

Автор приводит свой подход к планированию стартапного бизнеса (очень похожий на тот, которым пользуюсь и я, и поэтому очень близкий мне), основанный на довольно-таки простой финансовой математике. Использование финансовой модели позволяет создать бизнес-план, но также позволяет быстрее объяснить суть бизнеса и источники средств потенциальному инвестору или покупателю. Переменные этой модели составляют метрики (KPI), которые надо отслеживать на постоянной основе для понимания того, что на самом деле творится в бизнесе, а также для управления рисками.

Модель, описываемая в книге, состоит из 5 шагов:

• Рост: идентификация клиента, гипотеза о бизнесе, анализ индустрии, бизнес-модель.
• Выживание: финансовая модель.

Об этих 5 шагах мы и поговорим в следующем посте.

Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Filed under: Бизнес, Обзоры | 3 Comments »

После того, как мы вчера совершили вояж на практически частный остров Святослав поставил себе цель: купить свой личный остров и разрешить родителям (т.е. нам с Мариной) там жить в свободное время (я бы, по правде сказать, застрелился раньше, чем был вынужден ничего не делать 24×7). Но сколько стоит вся эта радость? У меня (точнее, у почитаемого мною ресурса money.cnn.com) есть ответ на вопрос: сколько стоят радости жизни:

1. Яхта. Стоимость: $6.7M, годовое обслуживание: $1M. (Состоит из $180k в год за топливо, $240k за аренду места на пристани,$300k за страховку; зарплаты: $145k – капитан, $70k – первый помощник, $55k – повар, $35k – стюардесса/прислуга.)
2. Личный самолёт. Стоимость: $50M, годовое обслуживание: $2.5M. Топливо: около $1M, обслуживание, страховка, ангар, пилот и т.п.: ещё $1M. Ну и по мелочи полмиллиона.
3. Личный вертолёт. Стоимость: $6.5M, годовое обслуживание: $1M. Топливо: $200k, $338k – обслуживание, $216k – зарплаты персонала, $150k – страховка и ангар.
4. Экзотическая машина с водителем. Стоимость: $380k, годовое обслуживание: $70k+. Из них чуть меньше $10k будет стоить страховка, а остальное пойдёт на водителя и бензин.
5. Остров. Стоимость: $20-55M, годовое обслуживание: $200k – $2M. Обслуживание включает в себя штат из 4-5 помощников + стоимость доставки продуктов + стоимость базовых услуг (электричество, интернет, канализация).
6. Личный повар. Стоимость: $80-150k в год. Но если хочется комфорта, кроме повара есть ещё и прислуга (примерно $80k в год за каждого человека).
7. Путешествия. Средняя стоимость 12-дневного путешествия по Европе: $36k.
8. Гольф-клуб. Стоимость входа: $500k, годовая стоимость: $25k.
9. Дизайнерская одежда. $100k в год или $50k в сезон. Просто потому что можно 🙂

Предыдущие выпуски: 6 – Богатые тоже плачут, 5 – В деньгах есть счастье (статистически), 4 – Миллионеры, лазающие по помойкам.

Filed under: Личные Финансы | 27 Comments »

Я ненавижу ложь в большинстве её проявлений и считаю лгунов трусами и слабаками.

Ещё больше я ненавижу “продавцов мечты” – людей, чья задача состоит в том, чтобы “закрыть” сделку, а потом пусть трава не расти. Когда дело касается продажи подержанной машины – понятно, что продавец вынужден крутиться ужом, чтобы ты расстался с деньгами. Но подержанная машина – это десяток-два тысяч долларов; сумма несущественная.

Хуже, когда речь идёт про сотни тысяч и миллионы долларов. В этом случае желание “закрыть сделку” и добиться результата есть как у продавца, так и у покупателя – и здесь-то и кроется жестокая ошибка покупателя: он сознательно рад обманываться.

Чтобы заставить покупателя обмануться (ирония: продавец никого напрямую не обманывает), много ума не требуется: достаточно сделать правильную презентацию с указанием одного-двух крупных клиентов, и покупатель вместо звонка упомянутым компаниям верит продавцу на слово и выписывает чек на шести-семизначную сумму.

Меня можно считать пессимистичным персонажем, постоянно роющимся в грязном белье других компаний, но жизнь показывает, что в своих сомнениях я никогда не ошибался. Если мне в лицо тычут предыдущим клиентом, я всегда ему (клиенту) звоню, представляюсь и расспрашиваю про успехи поставщика. Если мне не дают координаты клиента, я всё равно их нахожу и всё равно звоню, только в данном случае тон разговора слегка меняется.

Добрый совет читателям: не верьте скриншотам и фотографиям, предоставляемых вам поставщиком. И отговаривайте от этого ваших коллег – даже если они напрямую ответственны за контракт.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 8 Comments »