В принципе, тема рынков и продуктов насколько широка, что по ней были написаны сотни книг и учебников, поэтому структуризация данной информации – это удовольствие не для ленивых.

Если вы спросите 10 маркетологов, что такое рынок (market), вы удивитесь, услышав 10 разных ответов. Причина не в том, что они не знают определения, а в том, что для разных маркетологов смысл слова “рынок” разный. В общем, рынок – это система удовлетворения требований потребителя или бизнеса на конкурентной и коммерческой основе. Экономисты в создании моделей используют слишком упрощённое понимание рынка, где продукты одинаковые, потребители тоже, и важны лишь два аспекта: цена и количество продавцов. (Если вы уже изучали традиционную экономику – сожгите свои конспекты сразу, ибо эта псевдонаука дискредитировала себя и её приверженцы позорят себя ежедневно. Говорю как человек, когда-то писавший дипломную работу на тему цикличности спроса и предложения.)

Рынок для продукта появляется только тогда, когда наличествуют 3 предпосылки:

1. Предприниматель создал продукт, удовлетворяющий потребности, которые:
   1. в прошлом не удовлетворялись никаким продуктом вообще,
   2. или удовлетворялись, но плохо,
   3. или нормально удовлетворялись имеющимся продуктом другого производителя.
2. Потребители (обычно используется термин “домохозяйства” – households) или бизнесы узнают про данныq продукт (привет, маркетинг!) и оценивают его полезность выше, чем полезность текущего способа удовлетворения потребности.
3. Потребители имеют возможность найти способ перенаправить часть бюджета на приобретение нового продукта.

Люди генетически предрасположены к избеганию рисков, поэтому обычно они перед покупкой смотрят на опыт уже купивших друзей, знакомых или просто обитателей интернета. (Т.н. “социальное доказательство”, если верить Чалдини.) Именно поэтому (особенно в маркетинге B2B продуктов) так важно иметь группу первых пользователей или иметь возможность “прикормить” рынок за счёт низких цен. В общем-то, людское недоверие ко всему новому и является причиной того, что многие продукты умирают не из-за того, что они плохие, а потому, что у их создателей не хватило денег для преодоления “долины смерти”.

Существуют две фазы развития рынка для инновационного продукта:

• Первоначальный рост (r-фаза *). Эта фаза характеризуется ростом выручки от продажи продукта, что в бизнес-кейсе будет выражено через (Количество проданных единиц продукта)*(Средняя цена единицы продукта). На данном этапе средняя цена единицы продукта максимальна (исключения два: неправильно выбранная ценовая политика или “прикормка рынка”), и если грамотно построить маркетинг и продажи, то можно увеличить и объём продаж. На данном этапе конкуренция присутствует, но не мешает; так же не мешают друг другу две коровы, пасущиеся на огромном зелёном поле.
• Зрелость (K-фаза). Возможности для роста объёмов продаж исчерпаны: новые клиенты – либо случайные, либо с трудом переманенные от конкурентов. Маркетинг не в состоянии существенно изменить выбор клиента. Прибыль и долговечность продукта зависят от способности компании увеличить прибыль с каждого клиента (минимизировать себестоимость, увеличить объём потребления или обслуживать клиента лучше, чтобы он дольше не уходил).

(*) Более подробно про фазы можно почитать тут.

Опасность, связанная с ростом, состоит в необходимости прогнозировать и планировать объёмы производства (с web 2.0 стартапами, бегающими на Amazon EC2, дело обстоит слегка проще, но на больших объёмах собственный дата-центр дешевле “облака”). На растущем рынке (с больше, чем одной растущей компанией) обязательно будут созданы предпосылки для перепроизводства, и к моменту перехода рынка продукта r-фазы в K-фазу кто-то обязательно сильно пострадает. (Кстати, тренд 15 из моего списка в какой-то степени снижает риск.) Снижение цен с целью затянуть r-фазу вредит рынку и продукту.

Смена фаз обусловлена также и “качеством” клиентов: они перестают быть новичками без определённых ожиданий: в K-фазе покупатель имеет в достаточной степени выработанный список приоритетов (не путать с предположением об “идеально осведомлённом потребителе” из теории идеальной конкуренции).

Продукт в r-фазе должен быть качественным, элегантным и производительным, но необязательно – дешёвым (наглядные примеры – iPad и Galaxy Tab). Поскольку потребитель не имел опыта с предыдущей версией продукта, в его голове отсутствует выраженная взаимосвязь между ценой и ценностью продукта.

Продукт в K-фазе должен быть не только качественным, элегантным и производительным (это подразумевается по умолчанию), но потребителей начинает интересовать полученная ценность за уплаченную сумму. Особо отмечу, что цена сама по себе значения не играет (иначе никто бы не покупал Apple MacBook Pro за $3000).

Предыдущие выпуски: 2 – Инновации в сфере услуг, 1 – Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Science, Бизнес | 13 Comments »

Вчера со знакомыми сидели и обсуждали, как сделать B2B стартап, чтобы под него можно было взять ангельские или венчурные инвестиции. Проблемы с B2B две:

• цикл продаж дольше, поэтому промежуток времени между получением инвестиций и началом продаж длиннее, чем в B2C. Таким образом, проверить соответствие продукта рынку (product-market fit) дольше.
• рынок (выраженный в количестве покупателей), как правило, меньше, поэтому повышается шанс потратить маркетинговый бюджет впустую.

Проблем с ангелами много, но выразим четыре самые главные:

• Они, как правило, ожидают, что стартаперы будут работать бесплатно 3-6 месяцев. Это правильно с точки зрения использования капитала, но практически перекрывает возможность работающим людям получать ангельское финансирование.
• Они ожидают, что стартаперы будут работать над новым проектом на полную ставку. Т.е. вы не можете работать “на дядю”, а по вечерам и выходным развивать свой стартап.
• Они не понимают B2B рынка и могут только навредить советами.
• Много ангелов – это прокладка между венчурными деньгами и стартаперами. Они не приносят абсолютно никакой пользы, н успешно рисуются перед стартаперами.

Вывод: если вы хотите организовать свой B2B стартап:

• Начинайте самостоятельно (или группой товарищей), тратьте всё свободное время на него;
• Не тратьте время на ангельских инвесторов. Убедите исполнителей какое-то время поработать бесплатно или за долю в будущей компании, если она “взлетит”. Платите сторонним исполнителям из своего кармана.
• Как только у вас появляются продажи (не спонтанные, а когда вы можете объяснить, зачем покупатель приобрёл ваш продукт), тогда вы сможете идти к инвесторам (необязательно к ангелам) и брать деньги на рост бизнеса.

Удачи!

Ещё о бизнесе.

Filed under: Бизнес | 26 Comments »

Обычно я не люблю пророческие статьи и отчёты, но этот отчёт мне был как бальзам на душу: Intuit 2020 Report. В нём рассказывается про 20 трендов, которые в существенной степени повлияют на то, как будет выглядеть мир в 2020 году. 26 страниц отчёта переводить не хочу, но тезисно пробегусь:

1. Поколения Y (1982 – 2000) и Z (2001+) вырастут и создадут критическую массу спроса на цифровые услуги. Это повлияет на все аспекты жизни – работу, обучение, общение, малый бизнес, а также на потребительские предпочтения.
2. Более старшие поколения (1945-1965), выходящие на пенсию, будут более активными и могут продолжать работать. Это увеличит их покупательную способность, и зарплата или доход от малого бизнеса будет тратиться на товары и услуги, рассчитанные на людей в возрасте.
3. 870 миллионов женщин вольются в ряды трудоустроенных. Это увеличит количество женщин на университетской скамье, в рядах менеджеров, а также основателей бизнесов.
4. Смешение культур привнесёт глобальные вкусы на локальные рынки. Доступность американских товаров в Индии или аргентинских товаров в Австралии изменит структуру потребления и отношение к жизни. Международные (не только западные) музыка, одежда, еда, обычаи в существенной степени изменят общество, куда они привносятся. Это создаст и заполнит новые ниши.
5. 60% населения будет жить в городе. Больше 50 городов в мире будут иметь население больше 5 миллионов и больше 20 городов – 10+ миллионов. Это до неузнаваемости изменит города, а также увеличит траты на инфраструктуру. Если этого не произойдёт, возможны политические трения.
6. Микроэкономика в большей степени станет зависеть от качества взаимодействия разных людей, находящихся в разных точках света и выполняющие разные роли – клиенты, партнёры, поставщики, сотрудники, консультанты и т.п. (Комментарий от себя: коллаборационные решения станут более дружелюбными по отношению к пользователям.)
7. Использование локально произведённых товаров и услуг станет нормой. Люди станут более активно участвовать в жизни коммьюнити, а также станут приобретать товары и услуги таким образом, чтобы деньги доставались члену коммьюнити.
8. Роль страховых компаний в страховании рисков снизится, а самострахование – увеличится. Тут понятно: государственных средств на социальные программы станет хватать всё меньше, корпорации будут снижать бенефиты (т.к. сам факт наличия работы уже будет большой радостью для работника). Разброс зарплат увеличится ещё выше, поэтому у низкооплачиваемых работников будет ещё меньше денег на страховку.
9. Потребитель определяет, каким будет взаимодействие с продавцом. Это, по сути, продолжение (пусть и слегка ускоренное) перехода от традиционной экономики (произвёл-продал) к клиентоориентированной (клиент захотел – производитель произвёл и продал).
10. Глобальная экономика будет расти за счёт развивающихся/индустриализируемых стран. Потребительский спрос в развитых странах за 10 лет вряд ли восстановится, зато миллиард представителей среднего класса из развивающихся стран с охотой поднимут упавшее знамя. Несмотря на более открытое экономические взаимодействие между развитыми и развивающимися странами, последние будут целенаправленно создавать внутренний рынок для собственных нужд.
11. Для создания бизнеса уже не требуется гора денег. Использование модели “плати за то, что используешь” позволяет избежать первоначальных вложений в инфраструктуру и часть бизнес-процессов, а наличие интегрируемых друг с другом недорогих или бесплатынх компонентов даёт возможность минимизировать вложения в создание продукта. Речь, разумеется, идёт про малый бизнес.
12. Экологическая устойчивость (sustainability) становится конкурентным преимуществом. Потребители всё больше требуют экологически нейтральные продукты; рынки commodities штормит, но требуются стабильные объёмы поставок ресурсов; государство на законодательном уровне требует снижение выброса CO2 в атмосферу. Уже сейчас многие бизнес-школы включают в программу (необязательный) предмет “Corporate Sustainability” или аналогичный.
13. Траты потребителей на поддержание здоровья сильно возрастают. Но это всё равно дешевле, чем платить за медицинские услуги и за медицинскую страховку (моя медицинская страховка растёт где-то на 5% в год, опережая инфляцию). В то же время, приобретённые проблемы, связанные с неправильным питанием (диабет 2 типа и ожирение) никуда не деваются.
14. Всё больше людей перестают ценить занятость на полный день и вместо этого работают по гибким контрактам. По сути – фрилансерство. Тренд очевиден для профессий с большим span of control (не знаю, как по-русски). Менеджерские профессии могут быть контрактизированы лишь частично. (На самом деле, мой подход “менеджер на час“, которым я занимаюсь, будет всё более и более востребованным.) Найти работу на полную ставку со всеми бенефитами станет сложнее и сложнее (т.е. работник вынужден будет требовать ставку на 20% выше обычной, чтобы компенсировать выплаты в пенсионный фонд, обеспечить себе отпуск и больничный).
15. Нишевые рынки будут развиваться. Низкая стоимость производства персонализированных товаров и низкая стоимость сведения продавца и покупателя сделают возможным производство дешёвых товаров, нацеленных на конечного потребителя. В отчёте  не написано (что неудивительно, т.к. он написан маркетологом, а не бизнесменом), что существенную роль в таком производстве сыграет снижающаяся стоимость транспортировки кастомизированного товара от производителя к покупателю, что даст возможность переносить производство в … ну естественно, Китай или Индию.
16. Малые и крупные бизнесы создадут “гантельную экономику”. Точнее, если рассмотреть компании, ведущие деятельность на каком-то рынке, то на виртуальном графике будет сколько-то крупных компаний, сколько-то небольших компаний, а между ними – ничего. Компании среднего размера либо последуют примеру General Electric (если вы не №1-2 на рынке, то уходите с него), либо продадутся крупным игрокам. В большинстве рынков, где конечный потребитель – это клиент-живой человек, всегда есть место мелким компаниям.
17. “Облачные” системы хранения, обработки и работы над данными станут нормой. Таким образом, работать можно будет не только на работе (старо), дома (уже не модно), но и на бегу/ходу/в метро/аэропорту и т.п.
18. Данные станут основой для конкурентного преимущества. (Люди, читавшие Портера, поймут иронию.) Гугл и его конкуренты наглядно показали, что понимающий клиента на 1-2% выигрывает игру.
19. Личные и рабочие социальные сети объединятся на десктопе и телефоне. Все данные пользователей и компаний окажутся в онлайне, что с одной стороны добавит седых волос сотрудникам информационной безопасности, а с другой стороны – даст возможность взаимодействовать не только партнёрам, но и конкурентам.
20. Умные машины станут ещё умнее. Про это я уже писал.

Надеюсь, что вы скачаете этот отчёт, распечаете и за следующие 10 лет зачитаете его до дыр 🙂

Filed under: Бизнес | 26 Comments »

Предлагаю на суд общественности одну гражданскую инициативу, которая потихоньку начинает продвигаться в Австралии, а именно:

Если какой-то софтверный проект делается на государственные деньги (т.е. на деньги налогоплательщиков) – весь его программный код и конфигурации должны быть публично выложены под LGPL-подобной лицензией.

(Если исполнитель использует часть своей интеллектуальной собственности, возникают варианты, но можно ограничиться тем, что эта интеллектуальная собственность должна быть лицензируемой на вменяемых условиях.)

Мотивировка:

• Государственные траты должны осуществляться для принесения пользы гражданам – налогоплательщикам.
• Открытость кода создаёт представление о процессе выбора исполнителя и качестве его (исполнителя) работы.
• Открытость кода повышает вероятность переиспользования его для аналогичных государственных и коммерческих проектов.

Напоминаю: это ваши деньги, взятые из ваших налогов. И они должны тратиться на пользу вашей стране.

Кто из вас может подкинуть эту идею Медведеву? 🙂

ЗЫ. Публичное распространение приветствуется.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 48 Comments »

Как вы уже догадались, я являюсь рьяным поклонником финансового моделирования – до такой степени, что если я даже представленный мне бизнес-кейс требует многочасового анализа, я всё равно им восхищаюсь.

И тут мне в руки попала программа Business Plan Pro, которую мне любезно предоставили авторы из Palo Alto Software. Смысл программы, как вы уже смогли догадаться, в составлении полноценных толстых бизнес-планов – с нелюбимыми всеми составляющими вроде плана продаж и финансовых прогнозов.

В бизнес-среде есть три противоборствующих лагеря:

• Люди, понимающие ценность бизнес-планов и финансовых моделей (которые являются одной из частью бизнес-планов). Я вхожу в их число, но порой шокируюсь перфекционизмом людей исполнителей, требующих учёта всего-всего, что тормозит процесс на месяцы. Без плана тратить деньги на что бы то ни было существенное неразумно.
• Люди, не верящие в ценность планов и моделей. Их тоже можно понять: зачем высасывать из пальца информацию, которую можно получить практическим путём? Впрочем, правила получения денег на проекты обычно включают в себя бизнес-план, поэтому неверующие вынуждены довольствоваться “объедками” проектов.
• Люди, не знающие про ценность планов и моделей. Для таких людей есть книга A Billion Dollar Company, обзор которой я публиковал 3 месяца назад.

Смысл любого бизнес-плана состоит в ответе на вопросы, на которые у предпринимателя никогда нет времени отвечать: за счёт чего получаются деньги, что влияет на эти параметры, как их можно улучшить, какие траты будут понесены в результате реализации проекта и т.п. (Именно поэтому я прошу у компаний, которые консультирую, заполненный опросник, структурирующий их мысли и делающий процесс выяснения деталей более простым.)

Итак, Business Plan Pro. Продукт работает по принципу “слона можно съесть, откусывая от него по кусочку за раз”. Составление простого плана заняло у меня около часа и потребовало около 50 шагов. По-настоящему серьёзный план с наскока не сделать, и суммарно может уйти до 4 часов внесения данных плюс неограниченное время на анализ и подсчёты.

Что делает программа:

• Использует пошаговый процесс выяснения информации для создания плана: информации о компании, её предыдущих проектах, о рынке, прогнозах продаж, маркетинговом плане, доступных финансах и возможностях получения финансирования и т.п. Все эти шаги разбиты на подшаги, которые довольно несложно пройти.
• Подсказывает (на примерах 500+ бизнес-кейсов, сделанных для разнообразных компаний), как вносить необходимые данные.
• Рекомендует дополнительные услуги (только по США, впрочем) по обслуживанию фирмы.
• Позволяет отослать бизнес-план потенциальным инвесторам. (Насколько эти инвесторы будут рады видеть эти планы – вопрос другой.) Программа анализирует структуру полученного бизнес-плана и выносит вердикт, насколько полно составлен план, – поэтому, думаю, неполные планы до инвесторов просто не дойдут. Также бизнес-планы можно (через загрузку на сайт secureplan.com) отсылать знакомым, друзьям, партнёрам и т.п.
• Поскольку структура бизнес-кейсов стартапов и устоявшихся компаний разная, программа позволяет  делать и то, и другое.
• Создаёт финансовые планы (особенно ценный план – это Cash Flow Statement и Income Statement, он же – P&L), а также графики по этим данным.
• Позволяет импортировать данные из Excel и кучи других программ, чтобы не надо было вводить их заново.
• Позволяет отследить изменение плана в случае, когда меняются условия и предположения модели.

Что не делает программа:

• Если вы не знаете, как создаются финансовые прогнозы, – программа вам не поможет, т.к. она требует внесения данных, а не внесение предположений модели. Краткий курс управленческого учёта вам в помощь. Это же касается и маркетинга.

В остальном программа делает то, что обещает. Стоит ли она своих $199 (что включает бесплатные обновления)? Если вы действительно хотите научиться и не находитесь в состоянии лихорадочного поиска решения – ответ “да”. (Сразу оговорюсь, что русскоязычной версии программы нет, поэтому знание языка накладывает небольшое ограничение на круг пользователей. Две электронные книжки, поставляющиеся с программой, однозначно стоят прочтения, если вы только осваиваете эту захватывающую область бизнес-планирования.

Вдогонку вопрос аудитории: пользовались ли бы вы онлайн-версией аналогичной системы? Что бы вы от неё ожидали и сколько готовы были бы платить?

Filed under: Бизнес, Обзоры | 7 Comments »

Я знаю, что вы соскучились по статьям о личных финансах. Данная статья является вольным переводом сегодняшней статьи в Sydney Morning Herald, так что на авторство не претендую.

Больше 40% австралийцев не знают, какую ставку по кредиту они платят, а также не интересовались возможностями сэкономить на мобильной связи или не знают, у какого ритейлера они покупают электроэнергию. (С электроэнергией тут интересно: есть ряд генераторов энергии и есть ритейлеры, перепродающие эту энергию конечным потребителям; со вводом в строй “умных” счётчиков потребители теоретически смогут покупать энергию напрямую у генераторов.)

Типы потребителей (оценивались по ряду шкал, поэтому сумма превышает 100%):

• 44% потребителей взяли кредит на жильё, не утруждая себя мыслями о том, что могут потерять работу или трудоспособность (для последнего есть salary continuance insurance, которую необходимо иметь каждому работающему человеку).
• 41% потребителей не знают, что стоимость услуг разных провайдеров отличаются и часто – существенно.
• 30% потребителей тратят по карте больше денег, чем выплачивают банку.
• 28% потребителей считают, что они лучше других разбираются в финансах и в состоянии принять лучшее финансовое решение. Их реальное поведение, впрочем, говорит об обратном. Также они не выплачивают баланс по кредитке целиком.
• 22% потребителей прекрасно осведомлены о реальной стоимости своих трат и обязательств и максимально эффективно тратят деньги.
• 18% потребителей признают, что утратили контроль за своим финансовым поведением и не имеют ни малейшего представления о том, насколько эффективно они тратят деньги.
• 14% потребителей одновременно имеют долги по кредиткам и сбережения на отдельном счёте.
• 6% потребителей скрупулёзно ведут бюджет и не вылезают за его пределы.

Статистически, нет никакой разницы между финансовым поведением человека с высшим образованием и без оного. Лично я уверен, что такое поведение в большей степени определяется воспитанием в семье, нежели чем степенью образованности или размером личных амбиций.

Вышеприведённые показатели говорят также о том, что:

• экономическая теория, предполагающая рациональное поведение и полную информированность потребителей, – ерунда (вот эта книга прекрасно объясняет мою точку зрения)ж
• неосведомлённость потребителей – это рай для маркетологов.

Программа минимум для потребителей: 1) прочитать мои статьи о личных финансах; 2) зарегистрироваться и вести бюджет в системе учёта личных финансов “4 Конверта”.

Filed under: Личные Финансы | 8 Comments »

Перед тем, как я расскажу про особенности инноваций в сфере услуг, хочется объяснить мои критерии “успеха” серии данных статей: а) читатель узнаёт что-то новое, что он(а) сможет использовать в профессиональной жизни; б) в голове читателя складывается правильная структура знаний, способная воспринять и правильно классифицировать новую информацию, связанную с инновациями (и с продуктоводством, но это другая история).

И напоследок: в предыдущей части я не рассказал о необходимом критерии выделения инкрементальных инноваций (т.е. улучшений): если вы улучшили технологический процесс или продукт – перед тем, как называть улучшение инновацией, сравните результат с результатом лучшего игрока на рынке. Если по каким-то критериям ваше нововведение превышает результат лучшего конкурента – поздравляю, у вас действительно инкрементальная инновация. Если нет – вы просто улучшили собственный продукт или процесс, пытаясь дотянуться до лидеров рынка, и это не инновация. (Обычно я заостряю внимание на тех вещах, в которых когда-то я сам совершил ошибки.) Как пример: создание в Сколково технологии производства 32 нм чипов – это не инновация, т.к. весь мир уже последние лет 10 пользуется этой технологией.

Вы наверняка слышали утверждение, что инновации в сфере услуг – это будущее постиндустриального общества (серьёзно, вы просто обязаны были это слышать, ибо это было базисом для критики плановой экономики СССР). Тем не менее, я сомневаюсь, что вам полностью объяснили, что это утверждение означает. Именно об этом мы и поговорим ниже.

Позволю себе сначала процитировать отличительные свойства услуг от продуктов:

• Услуги нематериальны: их нельзя потрогать или попробовать на вкус.
• Услуги производятся и потребляются одновременно. Потребление услуг нельзя отложить на потом.
• Услуги неотделимы от их провайдеров.
• Качество услуг зависит от конкретного провайдера, а также времени, места и способа предоставления.

Инновации в сфере услуг бывают двух различных видов:

• Улучшающие состояние данной отрасли. Как правило, такие улучшение планируемые и направлены на улучшение одного или нескольких KPI (критических показателей эффективности). К примеру, установка “умных” электрических счётчиков улучшает планирование выработки электроэнергии и снижает потери. Или использование компьютерного моделирования причёски (когда вам показывают, как вы будете выглядить после стрижки) создаёт более предсказуемый результат, что выражается в более высоком удовлетворении клиента и, как результат, – увеличение выручки с клиента на протяжении его “жизни”.
• Улучшающие состояние смежных отраслей. Подобные улучшения делались для решения каких-то конкретных задач, но альтернативные методы использования в других индустриях дали толчок для развития инновации. Подобные инновации являются использованием технологий из около-оборонной промышленности в гражданских целях. Примеры: интернет, GPS, ультразвук, СВЧ-излучение и т.п. (Экономисты это называют positive externalities.)

Постойте, скажете вы. Где-то в процессе объяснения исчезла грань между технологиями, на базе которых построены продукты, и услугами, которые оказываются на основе этих продуктов. Верно, в этом и состоит особенность инноваций в сфере услуг в постиндустриальном обществе: инновации в услугах определяются состоянием технологии. Впрочем, если отвлечься от высокотехнологичных услуг, инновации в сфере традиционных услуг в большинстве своём характеризуются следующим рядом свойств, отличающих их от технологических инноваций:

1. Они обычно улучшают процесс взаимодействия поставщика услуг и клиента.
2. Они направлены на более эффективное решение имеющихся и будущих проблем клиента.
3. Для них требуется участие нескольких подразделений в организации.
4. Они не очень хорошо масштабируются, и поэтому зависимость объёма оказанных услуг от трудозатрат практически линейная.
5. Они направлены “вширь” (т.е. пытаются найти новое применение известным вещам), нежели чем “вглубь” (что принято в технологических инновациях). Именно поэтому для инноваций в сфере услуг требуется другой тип персонала, нежели в технологиях. (Впрочем, я бы не стал утверждать, что нужны обязательно генералисты, а не специалисты: и те, и другие нужны везде.) Этот персонал должен обладать как гуманитарными, так и техническими знаниями.
6. Они используют эстетику, дизайн и прочие вещи, улучшающие оценку клиентом “качества жизни”.
7. Они сильно зависят от изменений в технологиях или обществе.

Исходя из вышесказанного, я бы предложил вам несложный алгоритм инноваций в сфере услуг:

1. В своём бизнесе определите количественные метрики, отражающие качество взаимодействия с клиентом (среднее время обслуживания, средняя выручка с клиента, процент возврата товара по причине неподходящих характеристик и т.п.).
2. Сравните их с нормой по индустрии. Если метрики примерно на уровне – вам требуются инновации. Идите к шагу 3. Если метрики ниже – перепроверьте, что вы сравниваете яблоки с яблоками, а потом начинайте анализировать операции конкурентов. Для инноваций вам пока рановато. Идите к шагу 4.
3. Вам лучше знать, что вам следовало бы сделать.
4. После улучшения определённой количественной метрики убедитесь, что другие метрики не пострадали. После этого идите к шагу 1, выберите другую метрику и продолжайте делать правильные вещи.

Прошлый выпуск: 1 – Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Science | 8 Comments »

Продолжаю поток мыслей в 140 символах и меньше. 2950 твиттерян уже отдали предпочтение моим мыслям.

1. На высокой позиции проще удержаться, чем попасть
2. Родителей не выбирают, иначе за многими из них стояла бы длинная очередь
3. Микроменеджмент – это попытка руководителя скрыть ошибки при найме персонала
4. Смена планов каждые 2 часа – это не agile подход, а страх взять на себя ответственность за решения
5. Успех – это когда размер уже достигнутого превышает размер ещё не достигнутого
6. Меня шокируют люди, не умеющие договориться о том, как считать ARPU
7. Неисчислимое количество писателей спилось, пытаясь понять загадочную русскую душу
8. Нетбуки и таблеты сродни второй машине, чтобы рассекать на выходных: некоторым людям это никогда не понять
9. Если вы интуитивно находите решения поставленных задач, – ваша работа вас явно не напрягает
10. Офисная политика бывает умной (ради достижения результата) и глупой (ради поддержания собственного статуса)
11. Любой новый продукт – это компромисс между тем, что хочет пользователь, и тем, что думает разработчник о том, что хочет пользователь

Подписывайтесь на мой твиттер

Предыдущие выпуски: 1-16, 17-29, 30-38.

Filed under: Мысли вслух | 8 Comments »

Традиционная для 2010-2011 гг ситуация: операторы решили чем-то восполнить недостачу доходов от предоставления услуг передачи голоса и данных. Это “что-то” – дополнительные услуги, но не такие, которые давно известны (голосовая почта, СМС, мелодии звонка и т.п.), а более сложные:

• сохранение данных с телефона на серверах оператора
• сохранение музыки из домашней библиотеки на серверах оператора с возможностью прослушивания любого фрагмента библиотеки на ходу
• запись телевизионных передач и просмотр их с телефона или таблета на ходу.

Доподлинно известно, что предоставление подобных услуг потребителям – это лишь отсрочка неизбежного, т.к. большинство из т.н. “дополнительных услуг нового поколения” предоставляются независимыми игроками с более высоким качеством, функционалом и низкой стоимостью (если не брать трафик, который независимый игрок не может сделать бесплатным для пользователя).

Поэтому считается, что в ближайшем будущем развитие услуг нового поколения будет осуществляться за счёт малого и среднего бизнеса (SMB), который за определённую сумму (варьирующуюся от $99 до $199 в месяц за сотрудника) получал бы:

• неограниченные голосовые услуги + неограниченные СМС + выгодные условия по передаче данных + 3G USB модем
• почтовый аккаунт в Hosted Microsoft Exchange/SharePoint или его аналогу от Google
• доступ к CRM, бухгалтерской системе и т.п.
• резервное копирование данных
• свой домен с хостингом и витриной магазинам + SEO раскрутка
• и т.п.

Внимание, вопросы:

• Если у вас есть / бы у вас был малый или средний бизнес, что бы вас подвигло приобретать полный спектр услуг у вашего оператора связи?
• Какие вопросы вы бы задали своему оператору перед тем, как подписывать контракт?
• Если данные услуги по отдельности можно приобрести у непосредственных авторов по отдельности на 25% дешевле, что должен был бы сделать оператор, чтобы вы несли свои деньги именно к нему?

ЗЫ. В моей голове крутится несколько идей, для которых нужно знать ответы на вышеприведённые вопросы. Спасибо 🙂

Предыдущий опрос: Сервис по созданию и распространению аудиоконтента.

Filed under: Мысли вслух | 46 Comments »

В теории менеджмента есть 3 ключевых подхода к принятию управленческих решений, а также куча рекомендаций и техник для поиска подсказок, когда какой подход сработает.

• Классический (рациональный). Исследование проблемной ситуации (т.е. требующей улучшения и/или не соответствующей ожиданиям), выработка целей и критериев успешности, потом поиск альтернатив, их анализ, выбор наиболее подходящей по критериям альтернативы, её реализация и мониторинг выполнения и результата. Это всё классно, но в реальной жизни менеджеры (вполне разумно) считают, что тратить время на поиск ВСЕХ возможных альтернатив – это самоубийство, и можно сэкономить время.
• Ограниченно-рациональный (административный). Вместо поиска ВСЕХ альтернатив ищется небольшое (часто – очевидное) подмножество альтернатив, из которых потом идёт выбор. У этого подхода есть ряд недостатков, но он намного более популярный. Satisficing – помесь слов satisfying (удовлетворяющий) и sacrificing (жертвующий) – это подход, когда берётся первая альтернатива, подходящая под критерии допустимости, и называется решением.
• Ретроспективный. Он же – самый опасный. Решение принимается мгновенно или уже принято, и менеджер ищет аргументы, способы и подходы, чтобы доказать предпочтительность именно данного решения вместо поиска альтернатив.

Но теория теорией, а я на днях прочитал неплохую брошюрку (напоминаю, что Amazon Kindle позволяет быстро и дёшево покупать книги) под названием “How Not to Make Bad Decisions“. Ключевые её моменты в контексте вышеприведённого куска теории хотелось бы осветить:

Решения, принимаемые на скорую руку (ограниченно-рациональный подход), были крайне полезным умением наших предков, которые не должны были ходить по лесу со справочником диких зверей: если это похоже на кошку, полосатое и с большими зубами – вот твой критерий выбора, и в твоих интересах бежать как можно быстрей. Утром, когда вы встаёте с кровати, вы используете ретроспективный подход: не думая встаёте с левой ноги, а потом не задумываетесь, почему не с правой. Но интуиция, особенно в бизнесе, – это опасная и почти гарантированно ошибочная практика. Если вы интуитивно находите решения поставленных задач, – ваша работа вас явно не напрягает.

При принятии решения эмоции всегда играют отрицательную роль. Понятно, что от эмоций избавиться невозможно, но можно поймать себя на том, что ты что-то делаешь вопреки чему-то. (Лично я когда-то избегал использовать продукты конкурентов, т.к. был уверен, что наши продукты всё равно лучше.) Поймал себя на этом? Расскажи самому себе о том, что это эмоции, что они наносят вред: а) твоему пониманию ситуации; б) твоему процессу принятия решений; в) твоей компании. Да, могут быть и обиды, и оскорбления, и угрозы (уверен, что мы все это проходили), но лучше взять паузу, чем действовать под воздействием эмоций.

1. Избегайте соблазна опираться на собственный опыт. Звучит слегка нелогично, но практика показывает, что исходы многих решений были хотя бы частично случайными, и поэтому повторение старого мыслительного процесса (т.н. positive reinforcement) может и не привести к успеху. Не вредит поймать себя на самоуверенности и перепроверить информацию или нанять “адвоката дьявола” (человека, работа которого состоит в том, чтобы аргументированно в вами спорить). Когда дело заходит до M&A (покупки и присоединении компаний), эффективность приходит с опытом, но где-то первые 8 покупок осуществляются одна хуже другой.
2. Личный интерес влияет на решения. Был проведён эксперимент: собрали лучших аудиторов, разбили на 2 группы и дали задание найти “дыры”, кражи и увод имущества из-под налогов в комплекте документов. Одной группе намекнули, что после этой работы им может быть предложен контракт на продолжение аудита этой компании (напоминаю, что час работы нормального аудитора стоит $400-$500). Неудивительно, что (статистически значимо) аудиторы, которым намекнули про контракт, проигнорировали больше махинаций, чем те, которым “терять было нечего”. В бизнес-консалтинге, которым я помогаю клиентам, постоянно приходится бороться с личным желанием что-то поиметь с результата деятельности компании, который (результат) я помогаю достигнуть. Бороться – потому что абсолютно неэтично советовать что-то, что принесёт мне больше дохода, нежели просто оплата услуг.
3. Сложившееся мнение до выслушивания всех фактов. Это типичная ретроспективная модель. Есть классный термин – frame of reference – пропускание фактов через призму личного мнения и отбрасывание фактов, противоречащих точке зрения. С этим бороться, наверное, можно только одним образом: заставить себя записывать все факты и классифицировать их все (я, к примеру, обожаю mind maps и горячо рекомендую бесплатный продукт FreeMind) – за последние пару лет я выбросил десятки “гениальных” идей на помойку благодаря использованию всей информации, а не только приятной её части.
4. Джентльмены верят джентльменам на слово. Есть такой термин – groupthink – мыслительный процесс сплочённой группы, – который обозначает довольно мерзкую вещь: подавление критического мышления индивида в группе. Целью группы становится консенсус независимо от того, насколько он необходим. Классный пример: отказ Yahoo продаться Microsoft за сумму, на $30B превышающую рыночную стоимость Yahoo. Не потому, что акционеры проиграют, а потому, что продавать культовую компанию (Yahoo) ненавидимой всеми компании (Microsoft) просто западло, и в порядочном обществе тебе руку больше никто не подаст. Аналогичный принцип используется организаторами “пирамид”, когда они “окучивают” новых участников (которые могут быть крайне опытными инвесторами).

Следите за собой, принимайте правильные решения и будьте успешны!

Ещё по теме: Инновации #1: Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Science | 12 Comments »