Причина, почему я недолюбливаю сторонних инвесторов в бизнесе, – ты как руководитель вынужден играть по определённым правилам, без возможности экспериментировать со своим собственным подходом. Ты становишься вынужден принимать решения быстро – это опасно, когда решения быстро принимать необязательно. Ты обязан быстро растить бизнес (20%+ в месяц), даже если это физически невозможно. И если ты убедишь в этой невозможности инвесторов – твои дни как CEO сочтены.
Существует ряд теорий о том, каким должен быть CEO. Чем больше знакомлюсь с современной деловой культурой применимо к конкретным странам, тем больше начинаю не признавать теорию CEO == герой. Вкратце тезисы данной теории:
- Всё, что делается в компании, делается с ведома CEO, поэтому он ответственный перед акционерами за успехи и неудачи.
- Харизма CEO меняет и операционный климат внутри компании, влияя на отношения между сотрудниками, руководителями и подчинёнными, а также на отношения между компанией и клиентами.
Понятно, что чем больше компания (и чем больше продуктов в компании) – тем сложнее CEO напрямую влиять хоть на какие-то процессы. В какой-то момент возникает правило удалённости на 3 уровня: стратегия вырабатывается (а смысл CEO не в том, чтобы таскать брёвна на субботнике, а делать так, чтобы выработанная стратегия могла выполняться) людьми, удалёнными от CEO на 3 уровня вниз по иерархии. Поэтому считать, что глава ответственный и за то, как куры доятся и свиньи телятся, – слегка наивно.
Считать, что CEO будет гениальным, бессмысленно даже с точки зрения статистики. Когда я, продав свою компанию, перешёл работать в компанию-покупателя, в 10 раз больше моей по размеру, я искренне считал, что мой начальник (CEO) будет разбираться в технических и индустриальных вопросах так же хорошо, как и я, – я крайне сильно ошибся. (Первый раз за много лет употребил слово “я” в предложении 4 раза.) Продуктоводы вообще бросаются из крайности в крайность, когда дело касается общения с CEO:
- Есть расхожая фраза, что продуктовод – это CEO продукта…
- … но горе вам, если вы в это на самом деле поверите, ибо …
- … в компании есть как минимум один человек, носящий звание CEO, и ему/ей не сильно понравится ваша излишняя свобода.
- Не знаю ни одного продуктовода, который бы не пытался сначала поразить начальство техническими знаниями, а потом – финансовыми. Ни то, ни другое в долгосрочной перспективе не работает.
Ну да ладно, я что-то отвлёкся. Так же, как и в инвестициях, руководство компанией требует прочного внутреннего стержня, но также и умения делегировать задачи, даже если хочется их решить самостоятельно. Внутренний стержень – это в первую очередь умение выбирать между хреновым и очень хреновым вариантом. Во вторую очередь – избегание баланса. Делегирование задач – это: а) доверие подчинённым; б) сознательное самоотупление с целью высвободить время для стратегического выбора между вышеуказанными вариантами.
Делегирование стратегических задач – преступление перед компанией и акционерами. Опять же – если у вас нет акционеров кроме вас и ваших партнёров – преступление превращается в простое правонарушение. Сложность ситуации состоит в том, что не все стратегические задачи изначально выглядят таковыми, поэтому (см. выше) игнорировать продуктовые вопросы CEO просто не имеет права. Точнее, поправлю себя, – игнорировать озабоченность продуктоводов нельзя: жизнь снова и снова показывает, что если тебе продуктовод сказал, что будет проблема, не надо ждать, когда тот же продуктовод скажет тебе, что у тебя проблема.
Filed under: Бизнес | 14 Comments »