Мы не зря приехали в Россию: нас поджидало маленькое развлечение в виде поездки по Волге на теплоходе “Семён Будённый” – от Самары до Нижнего Новгорода и обратно. За 21+ год жизни в России я никогда не делал ничего даже близко подобного, поэтому ретиво согласился на данный тур. Немалую роль сыграло то, что ребёнок тоже не видел ничего подобного, пусть и бывал во многих странах, – ну просто необходимо было показать ему красоты страны его рождения и одного из гражданств.

Отъезд был в 7 часов вечера – у нас даже летом в это время смеркается; в Самаре это почти что середина дня. Попрощались с родственниками (что заняло 40 приятных минут) и отчалили от причала вверх по Волге. Ребёнок остался с бабушкой и, я думаю, она его баловала в своё (и её) удовольствие; мы же бегали по палубам с фотоаппаратами и снимали всё, что оставит хоть бит воспоминаний через несколько лет. Этот рассказ – один из этих бит.

Из Самары выехать было несложно: 15 минут поездки вдоль знакомых мест, а потом нас позвали питаться. В процессе питания (кстати, очень и очень сносного) мы смотрели остальные 45 минут самарского пейзажа, а потом решили просто посидеть на палубе и посмотреть на грозы справа и на кучу молний, бьющих в холмы в 20 км от нас. Страшновато, но приятно.

Потом мы посетили концерт самодеятельности, где (по традиционному нью-йоркскому сценарию) выступали лауреаты каких-то непонятных конкурсов. Надо отдать должное ряду исполнителей: выступали они крайне приятно, и после ретирования из зала, когда весёлый певец начал исполнять шансон на бис, мы поговорили с одним из исполнителей (Геннадием, хотя я его нечаянно назвал Николаем; сказывается отвыкание от имён).

Маленький комментарий: знание культуры страны в первую очередь определяется умением распознать на слух и запомнить имя собеседника.

Геннадий 20 лет живёт в Канаде. Он отличный поэт и очень остроумный человек. Завтра мы пойдём на его юмористический концерт. Я сделал ему слегка надуманный комплимент по поводу того, что подобные шутки может написать только человек, грустящий по России, но живущий за рубежом. Видимо, ему мой комментарий понравился.

После концерта мы пошли смотреть, как наш теплоход “шлюзуется” вверх по Волге. Никогда не видел ничего подобного, хотя сам процесс примитивен: нас загнали в узкое пространство, закрыли за нами дверь, после этого “просто добавили воды” и выпустили вверх по течению. Весь процесс занял меньше  получаса. Неважно – удивительно ли это было или нет, но новые впечатления – это новые впечатления.

Filed under: Travel | Comments Off on Тур по Волге. День 1. Самара

Приехал в гости в Россию неделю назад. Неделю оглядывался, пытаясь понять, как изменилась страна за 10 долгих лет.

Сначала написал огромный опус на тему того, что мне не нравится. Потом понял, что этот опус никому кроме меня не будет интересен и стёр, решив попытаться вникнуть в суть российской жизни. Не буду делать никакие выводы, т.к. ещё сколько-то побуду тут, и также потому, что выводы туриста жителям страны читать будет неинтересно.

Самара, где я вырос, визуально изменилась колоссально. Люди, впрочем, остались примерно такими же. Я слегка отвык от того, как устроена российская жизнь, поэтому постоянно вынужден спрашивать у родных и знакомых, как обстоят дела с тем-то и с тем-то.

Приятно видеть родных и близких, которых долго не видел. Грустно, что после возвращения домой их видеть можно будет только по skype.

Так что не обессудьте, если меня какое-то время не будет слышно.

Filed under: Travel | 18 Comments »

В настоящее время занимаюсь разработкой плана для найма на работу определённого количества людей и пытаюсь консолидировать свои мысли и критерии в удобный для использования блогопост, к которому можно будет обращаться в случае необходимости.

• Критерии для поиска кандидата должны быть строгими и основываться на философии компании.
  • Поэтому надо приготовиться к тому, что подходящие кандидаты не будут найдены именно в срок.
• Умный генералист лучше очень умного специалиста.
• Резюме должно использоваться только для того, чтобы понять, приглашать ли человека на интервью или нет.
• На интервью не надо пользоваться резюме, а вместо этого надо разговаривать о конкретных достижениях человека, которые можно независимым образом проверить.
• К каждому интервью надо готовиться 15-30 минут, чтобы выработать список вопросов именно к данному кандидату. (Крайне удобный инструмент для отсеивания красивых болтунов.)
• Крайне важно получить представление о философии кандидата, задав наводящий вопрос: «Благодаря чему или кому ты смог сделать то, что сделал?».
  • Является ли он индивидуалистом или командным игроком. Индивидуалист будет налегать на собственные усилия и свой ум. Командный игрок упомянет взаимодействие с коллегами и то, что без них, в принципе, он и близко бы не достиг того, чего достиг.
  • Какие сложности были на пути у человека. (Сравните их со сложностями в своей компании)

Переманивать “звёзд” к себе можно, но:

• Только если вы с ними работали и видели их профессиональный рост и навыки
• Только если вы уверены, что издержки на их найм будут с лихвой покрыты всплеском производительности и минимизацией ошибок. Также что ваши другие сотрудники не потеряют в производительности из-за присутствия “звезды”.

Сложность с наймом управленческих “звёзд” состоит в том, что результаты человека в большей степени зависят от того, как структурирована работа, нежели от того, насколько гениален человек. (Т.е. именно “место красит человека”.) Поэтому наивно полагать, что знания и умения, полученные в одной организации, могут легко быть использованы в другой организации (особенно другого размера). И именно поэтому надо опасаться людей, которые на интервью утверждают, что всего добились сами (вообще, руководство – это в первую очередь правильная постановка задач и делегирование, нежели чем самостоятельная работа). И ещё больше нужно опасаться людей, демонстрирующих презрение к окружающим: результаты достигаются посредством общения с людьми, и если кандидат это игнорирует – в работе ему будет несладко. И работать у вас он будет недолго.

Забавно, но часто люди, перешедшие на другую работу с повышением в должности, намного быстрее становятся продуктивными, чем люди, перешедшие на другую работу с повышением в зарплате. (Причина в том, что первым проще вжиться в новую компанию.)

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 9 Comments »

Привет всем! Группа уважаемых людей попросила меня написать главу про финансы в книге про стартапы (я ещё крестиком вышивать умею, но меня попросили написать именно про финансы). Т.к. это, наверное, будет мой последний опус на тему финансов, мне бы хотелось написать его так, чтобы будущие поколения запомнили меня именно таким 🙂

Про что я хочу написать:

• Внутренняя финансовая дисциплина.
• 3 этапа жизни стартапа: нет доходов; есть доходы, но их недостаточно; доходы покрывают расходы.
• Что делать на каждом этапе:
  • Нет доходов. Тратим деньги разумно. Растягиваем на как можно дольше. Не тратим на маркетинг. Договариваемся с разработчиками и раздаём обещания. Используем друзей, семью и дураков.
  • Есть доходы, но недостаточно. Договариваемся с клиентами. Занимаем деньги. Делим планируемую выручку на три.
• Как оформлять деньги, потраченные на компанию. Оформлять ли их вообще.
• Что такое “резервный фонд” для стартапа?
• Что такое cash flow gap и почему он опасен?
• Как объяснить жене/мужу, что на некоторое время нужно затянуть пояс?

Что ещё вы бы хотели прочитать в главе про планирование финансовых затрат и поступлений? Какие у вас были проблемы, которыми имеет смысл поделиться с читателями?

Предыдущие опросы: 6 – Отдыхает ли белка в колесе?, 5 – Как вы подготовлены к катастрофе, 4 – Как вы воспринимаете новую информацию.

Filed under: Личные Финансы, Мысли вслух | 3 Comments »

Noam Chomsky, с рядом высказываний которого я согласен, опубликовал 10 стратегий манипуляции публикой средствами массовой информации. Не будучи сторонником теории заговора, я тем не менее решил поделиться этими стратегиями, т.к. они очень отчётливо видны в обычной жизни.

1. Стратегия постоянного отвлечения внимания. Не надо давать людям зацикливаться на политических и социальных проблемах. Их надо бомбадировать ненужной информацией о том, что что-то где-то произошло в какой-то области (экономике, микробиологии, психологии, кибернетике и т.п.). Чем более экзотическая область знаний, и чем больше амплитуда крика, тем лучше.
2. Придумываем проблемы, а потом их решаем. В свою пользу. Понятно, что на этом принципе основан и маркетинг, но социальные проблемы решаются таким образом чрезвычайно просто: сначала надо допустить всплеск насилия и разрекламировать его через все средства массовой информации, а потом подавить его и ограничить свободы людей.
3. Капля камень точит. Если сразу сообщить публике, что её ждёт, может произойти революция. Если информацию выдавать мелкими порциями, то публика не заметит больших изменений.
4. Нагнетание шумихи по поводу жертв, на которые нужно будет пойти в будущем. Надо рассказать публике, что без жертв не обойтись (ровно то, что делает сейчас Обама), поэтому нужно будет скоро-скоро затянуть пояса. Но ещё не сейчас, т.к. ещё не время. Продать публике подобную схему нетрудно, т.к. все подсознательно надеются, что завтра будет лучше, и что жертвы не потребуются.
5. Отношение к публике как к 12-летнему подростку. Это и тон, и лексикон, и примитивизация концепций. Люди, которым нравится подобное отношение, пойдут за вами в огонь и воду.
6. Использование эмоций в ущерб фактам. Классика жанра: продажа страха и неуверенности. Факты заменяются интерпретацией в нужном (кому-то) эмоциональном ключе.
7. Вообще не надо давать публике ключевые факты. Считается, что если концепцию нельзя рассказать за 30 секунд, чтобы её поняла ваша бабушка, то её рассказывать с экрана не нужно вообще. Жаль только, что в жизни есть довольно мало концепций, которые действительно можно рассказать за 30 секунд. Сознательно плодим дезориентированных людей.
8. Убеждать публику, что быть тупым и вульгарным модно. Просто включите телевизор.
9. Убеждать публику, что проблема в человеке, а не в обществе. Это примитивнейшая манипуляция, которой учат в курсе управления персоналом: что бы ни произошло – вина лежит на работнике. Пример: “это же вы сами выбрали этого президента!“. Частое применение ведёт к депрессии и потере интереса ко всем аспектам жизни.
10. Знать потребителей информационной “хавки” лучше, чем они сами себя знают. Поищите в гугле “consumer behavior“: сотни тысяч людей отлично знают, как и что вам сказать, чтобы заставить вас сделать что-то или поверить во что-то.

В принципе, это объясняет, почему я не смотрю телевизор и не читаю газеты.

Filed under: Мысли вслух | 12 Comments »

Тяжело поверить, но сегодня исполнилось 5 лет с даты нашего переезда из США в Австралию.

Первые впечатления, продолжение впечатлений, ещё, ещё и ещё.

Filed under: About us | 13 Comments »

Регулярно сталкиваюсь с менеджерами разных уровней, которые занимаются выработкой стратегии своих подразделений и отделов. Многие люди умны настолько, что хочется просто сидеть и без устали записывать их выкладки в специальный блокнот для умных мыслей. Некоторые же напротив – пытаются идти по заведомо неверному пути, о котором я хочу вкратце рассказать.

Тезис 1. Менеджмент (особенно стратегический менеджмент) – это не точная наука и прописанных рецептов в нём не существует. Поэтому гоните людей, которые зациклены на жёстких логических цепочках “если это, то так”, взашей.

Тезис 2. Количества исходных данных в любой управленческой задаче недостаточно для поиска идеального решения. Тем не менее, много данных хуже, чем 3-5 ключевых параметров.

Следствие из тезиса 2. Любая слабо описанная стратегическая задача имеет больше одного оптимального решения. Гоните людей, не умеющих найти минимум два подходящих решения поставленной задачи, взашей.

Тезис 3. Неумение понять тезис 2 приводит к искусственному упрощению менеджером поставленной задачи. Чаще всего это выражается в том, что часть условий задачи отбрасывается как несущественные (хотя они вполне относятся к делу), а полученная упрощённая модель перестаёт описывать поставленную задачу.

Следствие из тезиса 3. Люди с большим количеством т.н. “опыта” грешат именно упрощением и подгонкой под старые задачи. Опасно так же то, что старые задачи могли быть решены неоптимально, а использование старого опыта со временем приносит все меньше и меньше результатов.

Тезис 4. В каждой задаче есть ограниченное число (обычно 1-3) контрольных точек, т.е. факторов, изменив которые задача решается сама собой. Это именно применение того самого правила Парето – в первую очередь нужно идентифицировать ключевые моменты.

Проблема с тезисом 4. Вот мы и подобрались к ключевому заблуждению, которым болеют менеджеры большинства компаний (что сохраняет статус кво, пусть и на очень приземлённом уровне). Они (менеджеры) верят в то, что возможно и достаточно изменить ключевые параметры модели. Достаточно? Наверное, да. Возможно? Как правило – нет.

В этом и состоит псевдонаучность управленческого подхода: в реальной жизни (а не в лабораторных условиях) невозможно изменить только один фактор. Этому не поможет ни реорганизация, ни найм людей со стороны, ни покупка/продажа. Любое изменение ключевого фактора (возведите в квадрат, если их два) ведёт за собой изменение других факторов, один из которых может оказаться ключевым, но до сей поры неизвестным (см. тезис 2). Также не надо забывать, что изменение ключевых параметров в организации – это попытка перебрать двигатель движущейся машины.

Вывод? Я больше доверяю людям, которые честно признаются, что задача сложнее, чем она кажется, и что есть несколько вариантов её решения, но каждый из них предусматривает определённые предпосылки и определённые последствия. (Разумеется, с анализом и примерами.)

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 4 Comments »

Попалось на глаза исследование про то, на самом ли деле лидеры должны иметь творческую и инновационную натуру или их ценят за что-то другое.

“Творчество” или возможность решения нестандартных задач упоминается в каждой вакансии более-менее серьёзного менеджера. Именно творческая натура может найти новые рынки сбыта, придумать новые продукты и подталкивать менее творческих коллег. (Я утверждаю, что “творчество” менеджеру требуется в первую очередь в социальном смысле, т.е. в достижении цели через людей, нежели чем в техническом смысле, т.е. достижении цели через инновации.)

К сожалению, на самом деле творческие натуры не воспринимаются окружающими как лидеры. Для публики лидер:

• уменьшает неопределённость в рабочем процессе
• пропагандирует общие цели (он не обязан ставить эти цели)
• сохраняет статус кво в организации и использует имеющиеся ресурсы для достижения целей.

Инноватор напротив:

• увеличивает неопределённость, т.к. предлагает новые и неопробованные решения. Кстати, хороший менеджер продуктов относится именно к этой категории: он вынужден плыть против течения.
• предлагает внести коррективы в общие цели
• обычно нуждается в новых ресурсах (людях, бюджете, знаниях и умениях) для достижения новых целей.

Лидер и инноватор могут сосуществовать в одном человеке, если он обладает харизмой (или хорошо умеет себя позиционировать на протяжении длительного срока). В этом случае проявления творчества являются доказательствами харизматичности. (Самый известный пример – Стив Джобс.)

Выводы из исследования:

• Восприятие окружающими творческого человека негативно и статистически значимосвязано с оценкой их лидерского потенциала.
• (Скорее всего) негативное восприятие лидерского потенциала связано не с формой выражения творческой идеи.
• Идеи, выражаемые харизматичным лидером, воспринимаются лучше, чем высказанные опытным “творцом”.

Это также объясняет, почему наверху корпоративной иерархии собираются люди, как зеницу ока берегущие статус кво в ущерб инновационности.

Ещё по теме: Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Бизнес | Comments Off on Лидер не должен быть творцом

Ни в коей мере не хочу выглядеть негативным, но есть вещь, которая меня веселит уже лет 12 (с тех пор, как я начал заниматься мобильными продуктами и программами). Операторы постоянно пытаются успеть за интернетом и постоянно опаздывают. Первые 5 лет это было смешно, потом грустно, а сейчас это стало просто нормой жизни, поэтому я проникся уважением к настойчивости операторов.

Факт: операторы уверены, что они владеют клиентами. У нашего оператора (Optus) 9 миллионов абонентов, и на каждого из них у нас есть запись в биллинговой системе, позволяющая снимать деньги за услуги. Эти записи дались дорогой ценой: первые 7-10 месяцев новый абонент бесприбыльный, т.к. надо отбивать деньги за привлечение.

Факт: конкурентные войны убивают рынок. Моё портфолио продуктов 12 месяцев назад приносило компании $300M в год. Оно же 9 месяцев назад стало приносить $100M в год. И дело не во мне (у меня всё растёт и множится), а в способе учёта дохода от услуги передачи данных. Но самая главная причина была в том, что если объём переданных данных рос на 4% в неделю (!), то прибыль от передачи данных падала на 6-8% в неделю. Причина? Поведение наших конкурентов в стиле камикадзе.

Факт: операторы долго запрягают, но быстро едут. Направление значения не имеет. Помните, что я всегда считал Groupon ерундой? (Т.к. всё-таки я являюсь экспертом в личных финансах и мотивации людей в приобретении ненужной ерунды. Кто не верит – выходи один на один.) Операторы, к сожалению, не могут развиваться со скоростью интернета, поэтому они традиционно опаздывают к разделу пирога:

• (Оператор 1) Уже после того, как стало понятно, что Groupon – это пирамида (т.е. почти год назад) оператор инвестировал $2M (по моим сведениям) в создание конкурирующего продукта для своих абонентов. При этом все данные лицензировались, а не накапливались самостоятельно. По-моему, они продукт так и не запустят, учитывая тот факт, что средний срок запуска продукта – 12-18 месяцев.
• (Оператор 2) 2 года создавал сервис по поиску оптимального маршрута между точками А и Б. Сервис стоил $5.99 в месяц и в результате работал медленнее Google Maps Directions. Продолжать?
• (Оператор 3) Создал продукт по бэкапу данных между компьютером, мобильником и “облаком”. 500 МБ бесплатно. Тут надо отдать должное оператору: пусть DropBox даёт 2 ГБ бесплатно, оператор позволяет не платить за трафик во время бэкапа и сихронизации. И надо отдать должное DropBox: в мобильнике не так много вещей, которые надо бэкапить, и если в ваш план включено хотя бы 2 ГБ данных, “выхлопа” от передачи данных вы просто не заметите. Стоимость платного аккаунта однозначно говорит о преимуществе сторонних сервисов. Опять же – оператор в накладе.

И таких примеров десятки. Тогда, когда в вебе уже становится понятно, что модель либо не работает, либо сервис-провайдер предлагает такой объём услуг, который оператору просто не снился, оператор только-только выводит продукт на рынок. (Эта проблема имеет решение, но оно включает в себя партнёрство с лидерами рынка, что на первый взгляд невыгодно.)

Так что запасайтесь попкорном и сочувствием к вашему оператору связи.

Filed under: Бизнес | 11 Comments »

В продолжение статей “Ещё 10 причин, почему Groupon – фигня” и “Коллективные покупки – оно того стоит?”

“Groupon – предложение, от которого стоит отказаться” указывает на два весьма интересных фактора в S-1 – компания тратит $1,43 на привлечение каждого нового доллара, а новые раунды вливаний в компанию шли не столько в развитие бизнеса, сколько в выкуп активов первоначальных инвесторов и основателей.

Откуда берется последний вывод – на данный момент Groupon является финансовой пирамидой, где каждый покупатель акций в следующем раунде просто проплачивает участие инвесторов в предыдущем раунде в надежде, что через раунд выйдет с прибылью сам.

Алекс Москалюк

А я давно про это говорил. Приятно осознавать, что связь с реальностью я ещё не утратил.

Filed under: Бизнес | 10 Comments »