Я всегда считал себя талантом в поиске имен и даже (лет 10 назад) создал шароварную группу swrus-brands (после моего ухода она быстро загнулась). С тех пор, как я повидал много нового и другого, стало понятно, что нейминг – это такая вещь, где название не делает продукт; название всегда вторично, хоть и важно. Если продукт на рынке вдруг начинает пользоваться успехом – это не из-за имени.

С этими мыслями я для придумывания названия для нашего нового проекта в трэвел-индустрии (через 3 месяца сами все узнаете или я не поленюсь рассказать) решил не морщить мозг, а сразу решил проверить давыдовский краудсорсинговый сервис нейминга PickyDomains. Трэвел – это самая конкурентная индустрия с миллионами зарегистрированных доменов, и где большинство имен заняты или многочисленными агентствами, или киберсквоттерами. Я не стал жмотиться и заказал premium пакет за $125 (это очень сильно сэкономило мне время, и о потраченных деньгах не жалею совершенно):

• поиск имени вменяемыми авторами (т.е. не новичками, а теми, у кого уже были успешные придуманные названия). В сервисе автором названий может быть кто угодно, поэтому если вы считаете себя дерзким придумщиком – попробуйте.
• заказ висит наверху всех других заказов, т.е. он виден, и авторам он постоянно мозолит глаз.
• когда проект запускается, PickyDomains анонсирует его своей аудитории.
• не использовать слэнг, дефисы и цифры.

Плюс к тому я поставил галочку на пункте “make non-refundable”, т.е. чтобы не было пути назад, и авторы чтобы это знали.

За 3 дня пришло 256 заявок, мне более-менее понравилось около десятка, и один был выбран. Какой – расскажу в конце квартала. Расскажу про заявки:

• Некоторые авторы пользовались базой удаленных доменов. Кстати, мне эта идея очень понравилась, т.к. если название кому-то понравилось в прошлом – вполне возможно, что оно понравится и потенциальному будущему клиенту. (Из десятка понравившихся мне вариантов половина была именно удаленными доменами)
• Некоторые авторы имеют склонность использовать целые выражения в доменах (пример: lesscashmoretravel)
• Некоторые авторы берут набор из 3 ключевиков и методом перестановок ищут их комбинации, которые как бы имеют смысл, но по телефону которые не продиктуешь.
• Некоторые авторы имеют свою базу придуманных слов, не означающих ничего (типа Javelino) и суют их во все проекты: авось кому-то понравится.

В общем и целом – несмотря на обилие шлака, есть возможность найти подходящее название. Надо не забывать купить .com домен с ключевым словом в единственном числе, так и во множественном числе (оба должны быть свободны).

Вердикт:

• Потрачено $125 и 1 час моего времени (плюс 10 минут времени сотрудников, с которыми я обсуждал названия).
• Сэкономлено несколько часов моего времени, которые стоят существенно дороже потраченных денег.
• Мне не было необходимости просыпаться ночью и записывать на бумажку очередные придуманные варианты (иногда бывает).

ЗЫ. Если хотите дешевле – есть варианты от $50, но фильтровать их будет дольше.

ЗЗЫ. Это не реклама.

Filed under: Мысли вслух | 2 Comments »

Есть ли на русском языке информация про стартапные рынки за рубежом?

Вот тут есть моя подборка про Австралию. Где можно найти/стащить такую же информацию по другим странам? (не просто каталог, но с комментариями)

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

Многие читатели интересуются методами выхода на международные рынки. Этот же вопрос будет подниматься на осенней встрече сиднейского подразделения зарубежных русскоязычных стартапщиков. Вкратце расскажу о подходах. Но сначала – что вам требуется:

1. Продукт. Если нет работающего продукта или услуги – не заморачивайтесь с выходом на другие рынки: вам нечего продавать.
2. Конкурентное преимущество продукта или услуги. Вы не представляете себе, сколько провалившихся на домашнем рынке продуктов пыталось решить проблему неудачи выходом на другие рынки. Если ваш продукт не пользуется успехом на домашнем рынке (где у вас нет ни одной отмазки, чтобы не преуспеть), забудьте про другие рынки.
3. Рисковый капитал, который вы можете потерять без угрызений совести. Во многих компаниях выход на другие рынки сопровождается риском для карьеры топ-менеджеров. Не надо ставить себя в такую ситуацию и ставить на карту всё. В конце концов, принятие рисков не должно ставить будущее компании под угрозу.

Решение о выходе на зарубежные рынки должно брать в расчёт несколько аспектов:

• Абсолютный объём денег, которые вы можете потратить. Если у вас есть $5k, лучше потратьте их на свой бизнес. $20k купят вам уже местную экспертизу, исследование рынка (если рынок – не Сомали) и понимание клиента. А потом можете планировать точку безубыточности, удвоив предполагаемый срок и утроив бюджет. Если вы хотите избежать крупных вложений – вам придётся работать через локальных партнёров; если хотите потенциально высокую прибыль – придётся вкладываться в людей и системы.
• Уровень контроля за международным бизнесом, который вы хотите получить. Малое вложение средств, как правило, сопровождается низким операционным контролем за партнёрами, т.к. давать собой рулить задёшево – плохая идея.
• Относительная прибыльность мероприятия. Принцип “больше риск – больше награда” здесь работает отлично: только чудом можно получить сверхприбыли, не инвестировав в каждый шаг цепочки создаваемой ценности.
• Способность кастомизировать продукт или услугу. Даже если ваш продукт – лидер домашнего рынка, это не значит, что на том рынке, где вы планируете работать, предпочтения пользователей будут идентичными (100% гарантия, что не будут). Поэтому всегда надо помнить о том, что чем меньше у компании возможностей образовать и убедить клиентов, тем больше шанс того, что нужно кастомизировать продукт. Это может быть изменение маркетинга, способа распространения продукта (когда займём существенную долю рынка со своим кастомизированным сервисом gocheap.travel, который является вольной копией нашего сервиса поиска дешёвых авиабилетов aviasales.ru, я расскажу, как мы изменили маркетинг и дистрибуцию), добавление / убирание продуктовых фич, изменение имеющихся фич (пример: Audi в Китае стали продавать машины с намного более громким сигналом, чтобы можно было пересигналить окружающих) и т.п.

Для софта это выглядит так:

• Если ваш cash flow позволяет выделить рисковый капитал – потратьте $20-30k на исследования рынка и поиск дистрибьюторов, а также на поездку в целевую страну, чтобы лично поговорить с потенциальными партнёрами. Это также вам даст возможность оценить потенциал продаж продукта (но не попадайтесь на удочку планирования сверху вниз: лучшие прогнозы делаются снизу вверх).
• Если у вас много денег в банке, оставшихся от инвестора, можете попробовать купить успешную локальную компанию. Это, скорее всего, будут выброшенные деньги, если вы не будете понимать, как можно будет улучшить продукты или операции купленной компании за счёт ваших продуктов и операций. Вот тут я написал, что может пойти не так.
• Для разных уровней распространения вам могут потребоваться разные типы партнёров. Если для вас важен ваш брэнд – вам нужен маркетинговый партнёр. Если для вас важны продажи, неважно под каким брэндом, вам нужен очень сильный дистрибьютор (или голодный дистрибьютор на эксклюзив). До того момента, когда вы поймёте, что  ваши затраты на дистрибьюцию составляют непорядочно высокую сумму, задумайтесь над созданием своей собственной сети распространения.
• Если вы спросите программистов, легко ли будет заточить продукт под новый рынок (дизайн, функционал, локализация и т.п.), они наверняка скажут, что несложно. На практике, впрочем, это займёт раза в 2-3 дольше, т.к. будут всплывать сумасшедшие “косяки”, которые похоронят продукт на новом рынке в его текущем виде. Если продукт не создавался с возможностью локализации с самого начала (а большинство продуктов НЕ создаются с такой возможностью), адаптация его под другой рынок – это крайне нервное, затратное и увлекательное занятие. Добавьте сюда маркетинг – и поймёте прицип, который я понял на своей шкуре и очень болезненно: проект адаптации продукта под новый рынок нельзя начинать без полностью укомплектованной ВЫДЕЛЕННОЙ команды под этот проект с первого дня. Огромная ошибка – использовать имеющиеся ресурсы под этот проект, т.к. все остальные задачи в компании будут тормозиться и не выполняться.
• Может быть, вам имело бы смысл лицензировать свою технологию или свой движок/платформу, но это временное занятие до выполнения одного из трёх условий: а) партнёра соблазнили ваши конкуренты; б) продукт партнёра достиг фазы угасания; в) доля выплат вам за платформу в структуре затрат партнёра высока, и дешевле разработать свою.

Продолжение следует. Если есть вопросы, которые хотите, чтобы я осветил, или у вас есть интересные примеры, – пишите напрямую на max@kraynov.com.

Filed under: Бизнес | 4 Comments »

Из-за угрозы цунами вчера закрыли аэропорт Пхукета за 15 минут до начала посадки на мой рейс. Истошные крики “Get Out” выгнали всех улетающих (в т.ч. и меня) в цунамиубежище. Там я и проторчал до 20:00 (спасибо, что покормили и напоили – организовано обслуживание людей было неплохо). В аэропорту, разумеется, выяснилось, что вчера улететь больше не придётся. Т.е. в четверг в Сиднее я тоже не окажусь.

Снял гостиницу рядом с аэропортом за неприличные для такой конуры деньги, попил пива с итальянцем, живущим на Пхукете, проверил почту и пошёл спать. Сегодня меня посадили на рейс в Куала Лумпур в 09:55, а в КЛ удалось перебронировать билет в Сидней на ночь сегодняшнего дня. Т.е. потеря времени ровно 24 часа. Поскольку я с чемоданом (пришлось забрать багаж), не могу выбраться в город и погулять; впрочем, с моей банковской картой мне вход в ложу для пассажиров плюс еду и душ бесплатный. Хоть что-то хорошее.

Несколько раз уже пожалел, что не полетел напрямую JetStar-ом (хотел проверить, как по ощущениям новая авиакомпания). Без особой нужды билет с пересадкой покупать больше не буду.

ЗЫ. про неудавшееся цунами написала моя пхукетская коллега Наташа. Слышал, что в России в новостях передавали о тысячах погибших. Долго думал.

Filed under: Travel | 2 Comments »

Недавно купил отчёт Boston Consulting Group про дополнение конкурентного преимущества под названием «Адаптивное преимущество» (Adaptive Advantage).

Аргументы, подтверждающие факт, что стандартное стратегическое планирование не работает:

• Компании не могут использовать подходы, основанные на позиционировании и масштабе (economies of scale), т.к. в современном турбулентном мире лидер рынка сегодня может оказаться в хвосте рынка завтра.
• Границы индустрий редко очевидны: тяжело понять, где начинается одна и заканчивается другая, поэтому как можно уверенно определить позицию компании на рынке?
• Если рынок непредсказуем, как можно заниматься прогнозированием выручки и стратегическим планированием?
• Количество информации постоянно растёт, и рынок шлёт всё новые и новые сигналы. Как могут руководители найти «правильные» сигналы и отсеять шум?
• Когда индустрии меняются на глазах, как может ежегодное (или хуже – пятилетнее) планирование быть чем-то иным, нежели фарсом?

Адаптивное преимущество компании – это способность компании читать нужные сигналы рынка, быстро и недорого экспериментировать с откликом на эти сигналы, с бизнес-моделями, процессами и стратегиями.

Умение читать сигналы

Signal Advantage (преимущество, связанное с обработкой сигналов) – умение обрабатывать большие объёмы данных, находить закономерности и использовать полученное знание в коммерческих целях. Сейчас весь технический мир сходит с ума от big data. Это оно самое.

1. Опытные стартапщики говорят: измеряйте всё, коллекционируйте любую информацию, которую только можете. Это шаг номер 1 – собирайте данные и их контекст и удостоверьтесь, что ваши системы генерируют «чистые» данные, без помех.
2. Находите закономерности. Data mining и нейросети – пусть они и недёшевы – позволяют идентифицировать скрытые причинно-следственные связи между поведением пользователей и внутренними или внешними факторами. Закономерности – основа для переосмысления старых предположений.
3. Используйте закономерности для изменения процессов – сразу же, как появилось новое знание. Лучшие бизнесы не используют (в предела разумного) константы в своей операционной деятельности – только переменные. Умение идентифицировать переменные (факторы роста или операционной деятельности) и изменять их в режиме реального времени – залог успеха.
4. Постоянно изменяйте бизнес-модель. Если найденные закономерности говорят, что старые модели перестают работать, срочно создавайте новые модели, новые продукты, изменяйте ассортимент и т.п.
5. Успешные бизнес-модели изменяют индустрии. Новая информация является конкурентным преимуществом ровно до той поры, пока не подтянутся конкуренты; результат может изменить индустрию, пользовательские предпочтения и культурные ценности.

Что меняется в самой компании?

• Меняется ценность собираемых данных: если раньше были нужны данные о внутреннем состоянии компании, то теперь ценные данные – это те, которые помогают укрепить рыночную позицию.
• Отчёты уступают дорогу аналитике. Отчёт сам по себе бессмысленный (по крайней мере, для руководителей), если из него нельзя сделать выводы, что делать дальше.
• Данные собираются постоянно, а не спонтанно. Постоянство позволяет быстрее замечать, если что-то пошло не так (или наоборот) и позволяет быстрее перераспределять финансовые потоки. Изменения в организациях не делаются одновременно, и данный подход позволяет оценить, на какие данные обращать внимание в первую очередь.
• Данные, собираемые вместе с контекстом (и в контексте), делают компанию конкурентоспособной на глобальном рынке. Предполагается, что контекст позволяет идентифицировать пользовательские сегменты на глобальных рынках, а также найти процессы для масштабирования.

Что тут сложного?

• Большинство компаний не может быстро отреагировать на новую информацию (а некоторые её игнорируют вообще).
• Размер компании может быть недостаточным для того, чтобы в одиночку изменить индустрию.
• Людей, умеющих интерпретировать данные, не так и много, но их можно выучить со временем.
• Данный тип преимущества требует финансовых и людских ресурсов для реализации. Если компания не может себе их позволить – пусть не удивляются её руководители, что доля рынка падает, а молодые и голодные конкуренты набрасываются со всех сторон.

Продолжение следует. (1, 2, 3, 4, 5)

Filed under: Бизнес | 5 Comments »

Опасно думать о конкурентах, как о глупых и недалёких ушлёпках: если ты ошибся – они тебя съедят.

Опасно думать о конкурентах, как о тех, кто лучше тебя (если это явно не так): усилия и ресурсы, потраченные на фантомную конкурентную борьбу, могут стоить компании ещё бизнеса. Попытка копировать какие-то шаги конкурентов, не владея информацией об их (шагах) успешности – глупость и бред. (Причина ещё одна: если конкурент видит, что ты его копируешь, он начинает делать больше неправильных вещей, ты его копируешь ещё – и вы оба занимаетесь тратой времени; в худшем для тебя случае, конкурент над тобой посмеётся и будет подбрасывать косточки, чтобы ты продолжил двигаться в неправильном направлении).

Неопасно думать о конкурентах, как о потенциальных партнёрах, которые могут:

• От лица тебя оказать услуги твоим клиентам (за деньги), если у тебя нет возможности оказать их самостоятельно.
• Совместно обучать потенциальных клиентов, которые колеблются между покупкой вашего продукта или продукта-заменителя, который ни вы, ни каши конкуренты не производят. (Т.е. рекламировать проблему, а не решение)
• Скооперироваться в совместное предприятие в регионе, где у тебя есть маркетинг, но нет продуктового присутствия или наоборот.
• Совместно инвестировать в создание дорогостоящей инфраструктуры в новых регионах или в компанию-игрока в этом регионе.

Также если вы когда-то решите купить компанию-конкурента (или наоборот), транзакция пройдёт более гладко и быстро, если между вашими компаниями нет истории ненужной вражды.

Понятное дело, что нужно не переходить грань картельного сговора (т.е. нельзя увеличивать внутреннюю эффективность за счёт потребителя), но также нет причин ненавидеть конкурентов просто за то, что они есть.

Filed under: Бизнес | 6 Comments »

Сейчас вычитал у Robert Hacker про функциональную негибкость, т.е. неспособность ментально (или физически) разобрать предмет на части и собрать из них что-то новое. Умение это сделать – первый признак инноватора, кстати, так что поищите в себе такие способности.

Мне понравился его пример про рестораны. Многие рестораны и заведения питания работают только в определённые часы (кафешки работают только утром и днём, рестораны – только вечером и т.п.), учитывая их меню. Но владелец платит за помещение целиком. Мне понравилась идея использовать одно и то же помещение для заведений разной кухни в разные часы:

• Утром это забегаловка с кофе – один менеджер
• В обед это место, где продают бутерброды и салаты – другой менеджер
• Вечером это ресторан французской кухни – третий менеджер.

Владельцы между собой договорились и работают только в определённые часы. Это позволяет снизить постоянные издержки и либо прикарманить прибыль, либо сделать блюда более доступными клиентам, либо использовать более дорогие и качественные ингредиенты.

Filed under: Мысли вслух | 6 Comments »

На глаза попалась чудесная статья, и не могу не поделиться информацией с читателями.

B2C: чем выше цена, тем больше покупатели склонны спрашивать друзей и знакомых и читать обзоры на сайтах:

• $100+ – самостоятельное принятие решений
• $500+ – спросить у друзей и знакомых и немножко почитать обзоры
• $2 000+ – читать обзоры из разных источников
• $10 000+ – полагаться на обзоры.

Максимальный риск: радость от покупки быстро выветривается, а жена может начать называть лузером 🙂

B2B: тут дело обстоит с точностью наоборот. Понятно, что средний размер покупки в B2B выше, чем в B2C, но это неважно. Чем выше цена, тем больше влияние оффлайновых каналов (знакомых, нанятых экспертов и т.п.)

• $100 (раутер) – обзоры на сайтах
• $1 000 (пакет программ) – обзоры + мнения коллег/знакомых
• $20 000 (внутренняя CRM) – мнения коллег/знакомых, меньше обзоры
• $100 000 (внедрение информационной системы) – мнения коллег/знакомых, редко обзоры
• $10 000 000 (крупный аутсорсинговый контракт) – мнения коллег/знакомых

Так что не все покупки осуществляются из-за того, что какой-то известный блоггер написал про товар или услугу в положительном ключе. Особенность принятия решений в B2B – в коллегиальности, т.е. в совместном принятии запланированных решений.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »

На нашем сайте поиска дешёвых авиабилетов aviasales.ru мы запустили классную возможность видеть цены на популярные направления из Москвы, СПб, Новосибирска и Екатеринбурга на майские праздники. Эта фича позволяет быстро оценить свои финансовые возможности и, пока ещё не поздно, купить билет и расслабиться от долго не наступающей весны. Выглядит это вот так:

Крайне удобная и полезная штука, если вы не знаете, куда поехать, но куда-то слетать всё равно хочется. Пробуйте, наслаждайтесь.

Filed under: Обзоры | 7 Comments »

Соскучились по моему ворчанию на тему российских резюме и что мне в них не нравится? 🙂 Вот новые замечания. Нормального работодателя бесит, если кандидат:

1. Отказывается понимать, что “вы нам не подходите” – это окончательно, т.к. мнение уже сложилось на базе резюме и письма. Или интервью.
2. Отослал резюме “на авось” без какого-либо пересечение предыдущего опыта и требований позиции.
3. Получив отрицательный ответ из-за недостатка опыта, начинает убеждать работодателя, что он быстро учится.
4. Не понимает смысла слов в рекламируемой позиции (вакансия account manager (т.е. менеджер по работе с клиентами), а на неё подаётся accounting manager (т.е. бухгалтер)).
5. Не понимает того, какой опыт требуется на рекламируемой должности (человек продавал сантехнику в магазине, а нанимается продавать онлайн-рекламу).
6. Спорит, что требования позиции несправедливые, и что он умеет крутить обруч, поэтому вообще зачем крутить сальто?
7. Не просто опубликовал фотографию в резюме (дурной тон, но ладно, простительно), а опубликовал её в полный рост, в спортивном костюме или на фоне машины типа Ferrari.
8. Надел на интервью часы-подделки 🙂

А вот что я хочу видеть в вашем резюме.

UPD: Вот ещё классная статья (не моя) про найм журналистов.

Filed under: Job and Office | 3 Comments »