Находясь в Скоттсдейле (что в Аризоне), весь день сегодня прокатался на джипе с Николаем, руководителем Peexl Web Development. Ребята занимаются веб-девелопментом для разных бизнес-вертикалей, и клиенты приходят к ним снова и снова, чтобы оставаться актуальными для своей аудитории.

Фото с походов по пустыне я выложу позже, а пока пофилософствую на тему, с которой столкнулся много лет назад, развивая свою маленькую компанию, – противоречие между тем, что интересно, и тем, что нужно. Если бы я сейчас начинал свою компанию по чему-то, связанному с вебом, я бы нанял (если бы сам не мог справиться):

• Для первой версии прототипа – студию, которая может сделать этот прототип. Т.е. обладает достаточным количеством ресурсов и умений в нужной мне области.
• Юзабилиста – понятно, что лучше UsabilityLab пока еще не придумали. Ребята явно не дешевые, но стОят своего результата. Не всем конечным клиентам нужны подобные услуги, но если работать над крупным проектом, то закладывать юзабилистов необходимо.
• Аккаунт менеджера – для общения с клиентами. Клиентов “окучивал” бы я, но потом работу можно было бы отдавать коллеге, чтобы отвлечь меня от задачи поиска клиентов.
• Контент/социального менеджера – для написания статей (продвижение) и поиска потенциальных заинтересованных людей и компании через форумы и блоги (информирование).
• Финансиста – чтобы оценивать прибыльность компании, ее продуктов, инициатив и проектов.

К чему это все – человек, серьезно желающий стать владельцем компании, обязан либо уметь делать все из вышеперечисленного, либо отдать нанятым (пусть и по часам) коллегам, чтобы они это делали за него. Лучшая модель развития – сделать что-то, понять, как это нужно сделать, документировать и отдать коллеге. Поверьте, руководителю всегда будет, чем заняться.

ЗЫ. Причем тут моя старая компания? Я мог нанять account manager-а и сам заниматься продажами, а вместо этого немножко занимался работой с имеющимися пользователями и отдал поддержку своим разработчикам. Этим я очень сильно затормозил процесс разработки ключевого продукта.

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

На днях закончил читать книгу Джона Легге, моего бывшего преподавателя предметов “Корпоративные Финансы” и “Управление Инновациями” под названием “Хаос и План. Почему вы должны ожидать неожиданное“. Я обожаю слог и стиль Джона, плюс его критический взгляд на вещи. Ну и как финансовый математик по первому образованию, я просто не могу пройти мимо книги, которая: а) рушит радость от 5 лет, просиженных на деревянной скамье университета, из-за их бессмысленности; б) меняет отношение к построению и планированию бизнеса. Чтобы поставить вещи в контекст: я руковожу гонконгской компанией JetRadar (она же – российский Aviasales.ru, она же – китайский ifeiso.com) со штатом 47 сотрудников, зарабатывающей миллионы долларов в год. Но, считая себя интеллектуалом, я обожаю читать книги и иным образом получать знания и информацию, которые взбалтывают стройную картину мира в моей голове.

• Бизнес развивается хаотично. Это означает несколько вещей: а) Средне- и долгосрочное планирование невозможно. Те люди, которые требуют от вас бизнес-план на 5 лет вперед, либо издеваются над собой и вами, либо хотят, чтобы вы хотя бы понимали growth factors своего бизнеса. б) Изменения на рынке выглядят случайными, но между ними есть связь, поэтому статистически они не являются случайными. в) Всё имеет объяснение, но “эффект бабочки” (сложные связи между крайне многими событиями и состояниями системы) обычно слишком сложен для анализа, не говоря уж о прогнозировании.
• Хаос не бывает в вакууме. Есть термин externalities – это когда какое-то решение имеет совершенно неожиданные последствия (позитивные и негативные). Но нужно точно понимать, что вы не знаете конкретно, к чему приведут ваши решения. И вы не можете этого знать. Зато есть колоссальный плюс: если ваша компания слушает рынок, прижавшись ухом к земле (или глазом к банковскому счету), вы сможете адаптировать продукт под пользователя.
• Забудьте про экономическую теорию и в особенности – про идеальную конкуренцию и рыночное равновесие. (Это единственный предмет в бизнес-школе, который я сдал на Pass, что эквивалентно “тройке” – те ответы, которые я дал в курсовом проекте и на экзамене, я по прошествии лет дал бы снова, но они сильно отличались от того, что ожидал преподаватель.) Не буду пропагандировать анти-либеральные экономические ценности, которых я придерживаюсь, но просто приведу пример: модель существует, чтобы объяснять мир в каком-то приближении. Везде, кроме экономики, модель подгоняется под мир. Только в экономике мир подгоняется под модель. Это как раз та самая причина, по которой бизнесы, которыми рулят финансисты, обычно кончают очень плохо.
• Идея классической экономической теории, что все агенты на рынке обладают одинаковой информацией, бредова. Деньги зарабатывают либо люди с доступом к инсайду, либо удачливые спекулянты. Ну или те, кто рискует деньгами других.
• Ценообразование в реальном мире не имеет никакого отношение к экономической точке равновесия. Почитайте про anchoring и про нерациональность потребителей. Почитайте про теорию игр. Глупая классическая теория, что бизнесы начинают зарабатывать ровно столько денег, чтобы покрыть свои переменные издержки, смехотворна.
• Турбулентность в бизнесе естественна. Спокойствие и равномерность – нет. Я участвовал в создании 200-миллионного бизнеса и делаю это снова, поэтому могу говорить из опыта. Со стороны всегда кажется, что либо идея найдена, и за ней следует быстрый рост, либо что идет более-менее стабильный рост на протяжении долгого времени. Тем не менее, рост не описывается формулой $(x+1) = $(x) * (1+процент роста). В модели – да, ровно так. В жизни – нет. Инвесторы, требующие от вас прогноза на 5 лет, рассчитывают на то, что процент роста вы объясните какими-то объективными (рост рынка) или субъективными (внедрение новых продуктов или вложения в маркетинг) причинами. Факт жизни состоит в том, что если вы действительно знаете, то инвесторы должны есть у вас с руки, а не наоборот.
• Найденная вами бизнес-модель не гарантирует вечное счастье. Вы в горах, и ваша цель – найти самый высокий пик (лидерство на рынке), но вас окружает туман, и вы видите либо другие пики (бизнес-модели), либо очертания их (потенциальные более сильные модели). Единственный способ узнать, выше ли другие пики, – слезть со своего и начать забираться на другие. Повезет ли вам или нет – вопрос неоднозначный.
• Цените модели, которые говорят вам не то, что будет, а что точно не будет. Мы уже четыре квартала подряд ставим квартальные планы, и знаем точно, что можно обманывать себя по поводу роста из года в год (у нас это 250%), но нельзя обманывать себя по поводу роста из квартала в квартал.

Мораль:

• Вы не можете знать будущее. Но вы обязаны держать факторы роста на очень коротком поводке.
• Если вы вынуждены делать финансовую модель, делайте её на основе оптимистичных и пессимистичных предположений. Всегда считайте, что пессимистичные предположения – это ваша оптимистичная модель развития.
• Классическая экономика – враг интернет-стартапов, т.к. она полностью игнорирует сетевой аспект ценности (продукт тем более ценен, чем больше людей его используют).
• На уровне корпоративных финансов (если у вас есть сторонние инвесторы, вы – лишь строчка в портфолио) вашей компании диверсифицироваться сложнее, чем акционерам. Лично для меня мораль очень очевидная, а для вас?
• Вы не можете НЕ брать на себя риски, в том числе и риски смены бизнес-модели. Оставьте слово pivot пионерам. Сложнее всего решиться сменить бизнес-модель тогда, когда у вас все еще пока хорошо.

Книгу рекомендую беззаветно.

Filed under: Бизнес | 5 Comments »

Гостевой пост от Данила Гусева. Если понравился – просите продолжения истории!

C большим удовольствием согласился воспользоваться гостеприимством страницы Макса, чтобы рассказать о работе платежных систем для физических лиц в наше время. Тема непростая, все-таки о ней каждый год пишут новые статьи и книги – и каждый раз получается по новому. Все потому, что как в любой отрасли человеческой деятельности, получается иногда детектив, иногда романтическая история, иногда триллер. Восприятие человека окружающей действительности отражается и переносится в платежи – суть и форму человеческого потребления. Также и сейчас, написать новую историю о платежных системах вряд ли получится (да и места на пост не хватит), другое дело – серия заметок на то, куда индустрия платежей с историей в несколько тысяч лет идет: насколько формы платежей изменились за это время, изменятся ли в эпоху мобильного интернета и смартфонов.

Не буду долго мучать теорией о природе и форме платежа – для этого есть отличные книги, например Paying with Plastic или даже открытые статьи в энциклопедиях, сайтах платежных систем – интересней скорее поговорить о роли платежей в сегодняшнюю эпоху.

Платежи эволюционировали вместе с развитием торговли: римские сестерции были в ходу в нескольких регионах Европы помимо современной Италии – из-за качества металла, которому доверяли торговцы. С развитием торговых путей наличное обращение сменилось вексельным – первые операции “факторинга” и финансирования путем выпуска именных расписок в Флоренции, Венеции и Генуи (главным образом) позволяли создавать торговые экспедиции в Левант с последующим делением прибыли – или передачи ее местному финансисту, который погашал вексель. О сплетении коммерции и форм платежа очень хорошо написано у Фернана Броделя в его эпохальной трилогии “Материальная цивилизация: экономика и капитализм”.

Перемотаем время вперед до середины 20 века, запомнив, что средства платежа всегда следуют за потреблением. Новые потребности, формируемые внешней средой, стилем жизни, определяют моду в том числе и в расчетах: появление сначала бумажных (Diners Club), а потом пластиковых карт в процессе отложенных – доверительных – расчетов между покупателем и продавцом, открывает новую страницу розничных расчетов. Возможность приобрести услугу или товар под расписку существовала издавна (еще шумеры переуступали друг-другу товары, хранившиеся в амбарах храмов), – но строилась на личном доверии продавца и покупателя: с ростом потребления, эпохи массового производства потребления – поддержание индивидуальных связей стало практически невозможным – и роль агента, удостоверяющего честность и платежеспособность агента в розничных покупках начали брать на себя банки.

Кредит (credo – вера), уверенность компенсации стоимости товара, стал основным двигателем торговли – где банк покрывал стоимость покупки и становился владельцем долга плательщика: до сих пор платежные карты на основе кредитной составляющей занимают большую долю всех расчетов в США, стране-родителе банковских карт. Тем не мене, с 80-х годов, период спада производства и роста цен(эпохи “стагфляции”) – люди начали больше ориентироваться на оплату покупок собственными средствами – что дало начало эпохи дебетовых карт, карт с собственным балансом. В дальнейшем, когда карт стало больше больше чем “банкиризованных” клиентов, соответствующих требованиям Банков по достатку,  наличию документов и пр., активность платежных систем привела к появлению сегмента платежных карт, распространяемых магазинами в обмен на наличные деньги – сегменту предоплаченных карт.

При этом, с каждой транзакции по любой карте – платежные схемы установили правила дисконта с цены товара, распределяемого между финансовым игроком, выпустившим карту, агентом, обслуживающим точку приема платежей – а также некую комиссию самой платежной системе: “тарифная сетка” по картам сегодня состоит из нескольких сотен тарифов в зависимости от типа приемного устройства, типа карты и некоторых других параметров. Стоимость этих посреднических услуг весьма условна сложилась в силу обычаев, первоначально обосновываясь тем, что карты оформляют себе немногие, высокообеспеченные клиенты, за которых стоит побороться. Индустрия карт в глазах платежных схем являлось открытой платформой лояльности, зазывающей богатых клиентов в точки, где можно было купить товары в кредит. Со временем картами начали обладать практически все платежеспособные клиенты и стимул держать высокую “рекламную” комиссию за возможность совершить оплату практически изчез. Продавцы начали искать новые возможности целевого продвижения своих услуг – а также бороться с комиссиями за прием карт (в частности, в США это выразилось в утвержденном в части Акта Додда-Фрэнка Положения Дурбина, снизившего стоимость платежа картой в магазине). На фоне общих изменений – потребления (в интернете), поиска информации и создания групп лояльности (мобильные социальные сети) – перед всеми участниками – банками и магазинами, стоит несколько задач:

• вернуть и/или сохранить изначальный смысл платежей – не только как формы расчетов, но и как “голоса лояльности” покупателя к конкретному продавцу
• обеспечить финансовую устойчивость платформ совершения платежей под давлением регулирующих органов и давлением конкурентов, таких как, например, электронные кошельки
• обеспечить доступ к электронным деньгам через все мыслимые клиентом каналы

Об этом постараюсь, при наличии интереса, написать чуть позднее.

Filed under: Бизнес | 1 Comment »

Год назад дал себе зарок не писать про личные финансы, но приходится.

Итак, несколько наблюдений:

• Люди перестают сберегать деньги на что-то крупное и начинают тратить их на путешествия. Этому помогают телевизоры и iphone, купленные в кредит: деньги просто становится не на что тратить, а долго копить не хочется. Если вы заметили, количество контента в интернете про самостоятельные путешествия выросло за последние пару лет в разы. Лучший способ получить отличные и долгосрочные впечатления – это не купить последнюю модель какой-то технологической приблуды (см. мои Законы Накопления Хлама), а получить впечатления и воспоминания.
• Причина, почему сберегать (и инвестировать) средства стало невыгодно, состоит в том, что банковские вклады не покрывают инфляцию, инвестиции в фондовый рынок превратились в лотерею с предсказуемым исходом, а вкладывать деньги в собственный бизнес тяжело, если нет своего бизнеса. Что остается? Как вариант – путешествовать.
• Одна из первых вещей, которую начали предлагать клиентам wealth manager-ы (руководящие миллионными состояниями клиентов) – создание фонда финансирования путешествий. Т.е. клиент для себя определяет, сколько раз в год он(а) собирается путешествовать, и советник определяет бюджет и направляет денежные потоки на его наполнение. Раздумываю, чтобы начать делать то же самое.
• Из-за роста low cost carriers (бюджетных авиалиний) стали популярны следующие комбинации продуктов: полет + дешевая гостиница + локальные туры, проводящиеся местными жителями. Тут надо заметить, что подобные путешествия осуществляются людьми, не любящими организованные (и не дай бог – автобусные) туры. С более-менее пристойной зарплатой подобные “вылазки” можно делать 4 раза в год.
• У меня нет данных по внутреннему туризму в РФ, но есть мнение, что он является отличной альтернативой сидению на диване. Внутренний туризм почти не требует существенных затрат, если вы не едете на другой край страны. Выбираться куда-то раз в месяц вполне по карману большинству.

Стоит ли или нет копить деньги на путешествия? Являясь противником влезания в долги ради развлечений, я бы ответил, что да, стоит. Приходилось видеть людей, несколько месяцев после возвращения выплачивающих долги за поездки, – их искренне жалко.

Filed under: Travel, Личные Финансы | 9 Comments »

Я обожаю новую терминологию, придуманную для упрощения ранее популярных, но вышедших из моды, концепций. Теперь поговорим про концепцию Unfair Advantage / Несправедливого преимущества, которая является прямым следствием (или новой интерпретацией, как хотите) скрещивания концепций Core Competencies и Competitive Advantage.

Если вкратце, эта концепция делится на три компоненты, хотя бы одной из которых должна обладать ваша компания:

• У вас есть доступ к ресурсам, которых нет у конкурентов. Это могут быть деньги, люди, технологии (с невозможностью лицензирования или имитирования конкурентами), интеллектуальная собственность.
• У вас есть рынки сбыта, доступа к которым у конкурентов нет (например, один из членов Совета Директоров руководит индустриальной ассоциацией и практически гарантирует вам нужные контракты).
• Вы уже настолько велики и эффективны, что вас проще купить, чем догнать.

Преимущество, разумеется, называется “несправедливым” (перевод “нечестное преимущество” некорректный) из-за того, что ваша компания, начав делать продукт, при прочих равных условиях добьется существенно больше (в форме доли рынка или выручки), чем конкурент. По сути, если у вас нет такого преимущества – вам не имеет смысл искать деньги на развитие бизнеса; даже глупые инвесторские деньги не принесут вам пользы, лишь продля агонию.

Есть стратегии убийства чужого несправедливого преимущества, и их этичность варьируется от “не проблема” до “я на это не пойду”:

• Поиск уязвимостей бизнес-модели. Как правило, это сводится к предоставлению бесплатно тех возможностей, за которые конкурент берет деньги. Играть в эту игру без большой суммы денег на счете и понимания альтернативной бизнес-модели (если она существует) не рекомендуется.
• Поиск уязвимостей технологии. Тут просто в теории, но донести ущербность чужой технологии до конечного пользователя – задача нетривиальная. (Хотя бизнесу компании Kryptonite, выпускающей замки, такая уязвимость обошлась дорого).
• Поиск уязвимостей рынка. Иногда (опять же – при наличии другой бизнес-модели и, как правило, кучи денег) имеет смысл нападать на рынок целиком по принципу “так не доставайся же ты никому”. Так практически исчез рынок льда (потребовалось лет 50, чтобы найти ему другое применение в напитках), когда появились бытовые холодильники.

Каждая успешная бизнес-модель имеет хотя бы одну уязвимость. Найти её у себя обычно сложнее, чем найти её у конкурента.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »

Смена планов каждые 2 часа – это не agile подход, а страх взять на себя ответственность за решения.

(из опубликованного)

Многие довольно очевидные проблемы несложно решить, но сложно распознать. Частично это связано с тем, что имеющийся способ реализации чего-то работает и приносит результаты, частично – с тем, что изменение modus operandi повлечет краткосрочный спад в доходах (именно поэтому, кстати, и важно контролировать факторы роста, чтобы относиться к таким спадам как к турбулентности, а не как к катастрофе).

Кейс: интернет-магазин успешно продает мобильные телефоны и таблеты. Владелец магазина решил, что большие деньги можно сделать на продаже страховок к продаваемым устройствам, для чего вложил деньги в компанию, предоставляющую подобные продукты. Но внедрение нового продукта в стиле “некрупный и юркий” выглядит так:

• Попробовать начать продавать страховки с имеющимся ассортиментом и посмотреть, что получится.
• Посмотреть, какие продукты еще можно продавать со страховками.
• Предложить страховки конкурентам за комиссию.

Вопрос: что в этом подходе неверно?

На поверхности все выглядит правильно и разумно. Но:

• Вышеперечисленные задачи не сформулированы как последовательный процесс, они сформулированы как отдельные слабосвязанные задачи. У этого есть плюс: если одна из задач не сработала, ее можно довести “до ума” или закрыть, минимизировав убытки. Минус: можно упустить ключевые детали, не рассматривая задачи в большом контексте. Пример: страховки начинают неплохо продаваться с имеющимся ассортиментом, но внедрение их для нового ассортимента сопряжено с существенной переделкой магазина. (Думаете, так не бывает?)
• Достижение конечного результата в при формулировании набора задач вне контекста дольше, чем с контекстом. Причина тривиальная: конечный результат наверняка будет требовать взаимодействия между разными командами или хотя бы разработчиками и маркетологами. Последовательное решение задач создает столь нелюбимый разработчиками waterfall и столь нелюбимый менеджерами проектов critical path, на котором находятся абсолютно все задачи. В России это решается, как правило, “ручным управлением” (когда владелец интернет-магазина бегает по офису и заставляет всех интегрироваться, бросив текущие рабочие задачи). Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы догадаться, что это вредит текущим задачам в других проектах.
• Дольшее достижение конечного результата – это “налог на нерешительность”; компания зарабатывает на своих инвестициях меньше денег, чем могла бы. При этом, риск вполне может и не снижаться.
• В компании размером более 20 человек такой подход практически гарантированно ведет к разобщению команд, т.к. для каждой команды становится важнее выполнить собственную работу в ущерб общей картине.

Зачастую причина принципиального отказа от рассмотрения вещей в контексте (что является первым шагом к средне- и долгосрочному планированию) психологическая: владелец интернет-магазина:

• Не верит в управляемость бизнеса (т.е. считает, что бизнес идет сам по себе и вклад руководства нужен только для того, чтобы ничего не испортить).
• Не верит в планирование из-за огромного количества неизвестных факторов. На поверхности это разумная реакция, но следствие из нее – отсутствие планирования вообще, что ведет к проблеме, приведенной выше.
• Отказывается брать на себя ответственность за результат. Проще и комфортнее плыть по течению.

К счастью, решение есть: чем больше руководителей групп/менеджеров проектов будут требовать контекста задач, тем дальше будут горизонты планирования. В конце концов, владелец интернет-магазина в чем-то прав: в бизнесе работа делается менеджерами среднего звена.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »

Как часто вам в голову приходила мысль, что нужно срочно что-то сделать в области путешествий – будь это новый стартап или контентный проект? Признайтесь, приходила, и неднократно? Так вот. Мы запустили конкурс “Лучший туристический сайт за 3 месяца“, чтобы найти и наградить вебмастеров, преуспевших в следующих номинациях:

• Максимум заработка за эти 3 месяца
• Максимальный дневной заработок
• Максимальный заработок на приведенных аффилятах (наша программа позволяет отслеживать и начислять проценты за приведенных аффилятов)
• Лучший сайт (по нашему мнению)

Есть и пятая номинация: самый технологичный сайт (по нашему мнению) – победитель за наш счет прилетает на  Пхукет на нашу новогоднюю вечеринку.

Раздаём подарков на 10 000 долларов. Даём поисковые формы, whitelabel сайт и API поиска. С вас – оригинальные идеи и реализация. Ну и, конечно, если чей-то проект нам очень понравится – поговорим об инвестициях.

Регистрируйтесь тут. Удачи!

Filed under: Бизнес | Comments Off on Туристический стартап за 3 месяца – вполне возможно

Правило №1. Любая мотивация – это самомотивация. Мотивация существует либо для избегания неприятностей/боли, либо для получения удовольствия или достижения результата (отложенное получение удовольствия). Мотивация по избеганию неприятностей (избегание увольнения, потери денег и т.п.) обычно краткосрочная, а по достижению результата – долгосрочная. Лучший способ побороть прокрастинацию – организовать работу как последовательность действий по избеганию неприятностей, но чтобы вектор работы был направлен в нужную сторону.

Следствие из правила №1. Нельзя мотивировать человека, который не может мотивировать себя сам. Можно долго спорить на тему фатализма в западной и восточной культурах, но люди, которые себя мотивируют, обычно уверены в том, что их будущее – в их руках. Разнообразные суеверия подрывают уверенность (или создают ложную уверенность) и отрицательно влияют на самомотивацию.

Правило №2. Не существует мотивации без чувства недовольства. Стандартная формула: Мотивация = Недовольство текущей ситуацией + Понимание желаемого результата + Знание, как этого результата добиться. Многие утверждают, что недовольство должно идти изнутри, т.к. если оно идет снаружи – это в лучшем случае иллюзия, а в худшем – зависть.

Правило №3. Понимание желаемого результата эволюционирует со временем, но должно идти изнутри. Нет ничего хуже процесса достижения фальшивых целей. Человек, который действительно знает, что он хочет, вряд ли скажет это вам в полном объеме, ибо наивно полагать, что долгосрочные цели вашей организации и человека совпадают.

Следствие 1 из правила №3. А вот те люди, которые утверждают обратное, лгут.

Следствие 2 из правила №3. Люди, неспособные ставить цели самостоятельно, ищут их снаружи. Оттуда и идут планы, сделанные под копирку.

Filed under: Мысли вслух | 5 Comments »

Меня искренне умиляют пропагандисты поддержки малых бизнесов государством. Не потому, что это плохая идея, а потому, что эти пропагандисты переворачивают вещи с ног на голову.

Многие утверждают, что 90% всех начинаний сворачиваются из-за отрицательного cash flow в течение 3-5 лет (цифры зависят от того, кого вы спросите). Что говорят пропагандисты? Давайте дадим этим людям:

• Дешевое место для офиса / магазина
• Дешевые кредиты или даже гранты
• Налоговые скидки.

Бред, бред и бред. Дешевые ресурсы, имеющиеся в избытке, используются неэффективно.

• Дешевое место для офиса могло принести бюджету города больше денег, если его сдать за полную цену. (Другое дело – если помещение пустует, но это зачастую системная проблема)
• Дешевые кредиты: 90% (см. выше) неудач – это почти гарантия, что они (кредиты) возвращены просто не будут. Бросаться деньгами (давать дешевые кредиты или гранты) в людей, не умеющих зарабатывать деньги – странная и очень вредная логика.
• Налоговые скидки учат людей в первую очередь уводить деньги из-под налогообложения, а уж потом – стимулировать инвестиции в развитие бизнеса. Умные люди не платят налоги и без этого, переинвестируя прибыль в будущее.

Что действительно нужно малым бизнесам:

• Обучение азам управления финансами и маркетинге для коммьюнити.
• Понимание своего места и поддержка социального контракта между государством и гражданином. А от государства – упрощенный процесс сдачи отчетности и преимущественное привлечение локальных малых бизнесов в местных делах (например, использовать локальную дорогостроительную компанию, а не заморскую, при наличии у нее всех лицензий).
• Понимание того, когда нужно свернуть лавочку, чтобы не потерять деньги.
• Понимание того, что потенциал роста эффективности за счет специализации (я стригу людей, а ты мне ищешь клиентов вместо того, чтобы мы оба бились за одну и ту же аудиторию) в небольших бизнесах огромный, если посмотреть на себя как на провайдера услуг, а не принципиального анти-корпоратиста.

Вот так. И не надо бросаться деньгами в людей.

Filed under: Мысли вслух | 1 Comment »

Мысль старенькая и не моя, но если раз в месяц её думать, мозги автоматически прочищаются.

Ключ к успеху – это дистрибуция. Можно считать себя супергениальным продуктоводом, но даже идеальный продукт без дистрибуции сдохнет со скоростью убывания денег на счете. Ваш маркетинг должен тратить 80% времени на поиск и окучивания каналов распространения продукта.

1. Дистрибуционные издержки микроскопически малы из-за вирусного или синергетического эффекта. Вирусный эффект – это когда один пользователь приводит хотя бы еще одного пользователя. Синергетический эффект – это когда канал растет быстрее, когда в нем есть ваш продукт; владелец канала становится заинтересован в том, чтобы ваш продукт в нем и оставался. Несмотря на то, что вышеуказанное звучит классно и радует слух, но едва ли один из десяти тысяч стартапов может похвастаться низкими дистрибуционными издержками.
2. LTV (доход от пользователя за его жизнь) пользователя в 3-4 раза выше стоимости привлечения. Тут тоже понятно: во главу угла ставится поиск новых каналов привлечения пользователей (200-300% доходности дает возможность экспериментировать с разными каналами тогда, когда старые и эффективные истощатся). Проблемы тут обычно две: а) недостаток денег для масштабирования – именно под эту проблему любят и дают деньги инвесторы; б) недостаточный объем имеющихся каналов. Тут же можно добавить партнерский канал, но если у вас платный сервис – вы должны дать партнеру в 2 раза больше денег, чем он потратил на привлечение вам пользователя; если у вас транзакционный сервис – не скупитесь на высокую комиссию партнеру (партнеру должно быть выгодно с вами работать долго).

Для B2B всё проще в теории, но сложнее на практике.

Filed under: Мысли вслух | 1 Comment »