Сегодня в 17:11 по сиднейскому времени произошло Событие:

А вот что думают мои коллеги (всё-таки, у нас лучшая команда!) по этому поводу:

Filed under: About us | 12 Comments »

В одной из компаний, к которым я имею опосредованное отношение, разворачивается классическая драма: главы продукта нет, CEO продуктом глубоко заниматься не хочет, взмыленный CTO (уже третий) старается сделать хоть что-то, чтобы инвесторы были довольными.

• Первый CTO был уволен тогда, когда он стал саботировать продукт компании посредством внедрения в него framework-а, написанного его предыдущей командой для другого проекта. По его словам, без этого framework-а продукт сделать было вообще невозможно. Я тогда поглядел на то, что он предлагал, на его аргументы и порекомендовал Совету Директоров расстаться со столь инициативным CTO. (Что и было исполнено) К его “чести” можно добавить тот факт, что он действительно верил в то, что говорил: он создал конкурирующий стартап, разрабатывающий продукт как раз на этом framework-е.
• Второй CTO уволился сам, когда его команда начала игнорировать web front-end продукта и поголовно начала работать над мобильным приложением. К счастью, CEO отвлекся от поиска очередного раунда и положил конец подобным непотребствам. (Целевая аудитория продукта – люди от 35 до 65 лет)
• Третий CTO, вроде, еще держится, но он уже совершил ошибку, проигнорировав рекомендацию Совета Директоров направить усилия на увеличение конверсии страниц покупки товара конечными потребителями вместо увеличения конверсии страниц регистрации клиентов.

Конец немного предсказуем.

А все потому, что CEO решил больше заниматься продажами, но пожалел денег на продуктовода.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 1 Comment »

Пришла наконец мне книга Management f-Laws, и я припал к ее чтению. Навскидку – книгу больше одного раза читать бесполезно, ибо большинство вещей там довольно очевидны, если вы хотя бы со стороны наблюдали за большими компаниями. (Вторая книга мне понравилась больше) Тем не менее, ряд пунктов интересно было бы привести тут:

• Было бы ошибкой думать, что производительность организации можно увеличивать по частям: сначала одно подразделение, потом другое и т.п. Это очень популярное заблуждение, абсолютно игнорирующее простой факт жизни: организации работают так, как работают, не потому, что кто-то запланировал, что они так будут работать. Сложные взаимодействия между отделами / подразделениями невозможно просчитать научно.
• Менеджеры считают, что они могут делать работу своих начальников лучше, чем те ее делают сами; при этом подчиненные этих менеджеров думают то же самое про себя. Классическое заблуждение вида “начальник – дурак”. Если бы это не было заблуждением, работу топ-менеджеров могли бы выполнять стажеры-выпускники.
• Чем чаще руководители компании соглашаются друг с другом, тем меньше в компании возможностей для инноваций. Это неочевидно, но совершенно верно. В общении с прессой заканчивать предложения друг друга похвально, но в работе всегда должно быть несколько точек зрения.
• Когда руководитель говорит, что что-то очевидно, он(а) хочет избежать вопросов по существу темы. Мое личное наблюдение: чем больше руководитель уверен в какой-то “истине”, тем меньше его понимание этой истины.
• Количество юристов в компании обратно пропорционально уровню инновационности компании. Добавление лично от меня: один юрист в штате – это уже много.
• Единственная вещь сложнее, чем согласиться сделать что-то новое в компании, – убить что-то старое. И подобное убийство находится в руках топ-менеджмента.
• При принятии ключевых решений топ-менеджмент компаний руководствуется доверием к источнику информации больше, чем к содержанию рекомендаций. Именно поэтому я с самого начала ставлю искусственный барьер: “тобой манипулируют”, а потом потихоньку его снижаю.
• Если компания наказывает за ошибки, лучшая стратегия выживания сотрудников – ничего не делать. По-моему, очевидно.
• При покупке компании ценность, которую получает продавец, намного важнее ценности, которую получает покупатель. Почти всегда ценность купленной компании снижается или исчезает (в случае acquire to hire); в любом случае, уровень контроля за обстановкой команды из покупаемой компании падает до такой степени, что им лучше поискать удачи где-то еще.
• (ну и напоследок) Бюрократия в компании – это когда сказать “нет” проще, чем сказать “да”. Не поддавайтесь на провокации: дополнительная отчетность, использования формальных инструментов – это НЕ бюрократия. Бюрократия – это когда ваши идеи не могут быть реализованы, потому что “мы так не делаем”.

Практическое следствие из предыдущих заповедей:

• Чем больше информации от вас требует инвестор перед term sheet, тем: а) меньше шанс получения этого term sheet; б) больше вероятность того, что инвестор отберет у вас контроль при первом удобном случае.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »

В последнее время заинтересовался теорией системного мышления, которым, впрочем, занимаюсь всю сознательную жизнь. Прикупил пару книг – Management f-Laws и Systems Thinking for Curious Managers. Вкратце – рекомендую. Ниже – несколько мыслей из второй книги.

• Если что-то не работает, делать это в еще большем объеме – это делать неудачу еще более дорогой. Не далее, как неделю назад, я напомнил публике, что в большинстве компаний кризис идей, и поэтому в старые идеи вливаются новые деньги.
• Руководитель, вырастивший компанию из молодой в зрелую, не сможет вернуть ее обратно к молодости. Именно поэтому топ-менеджеры компаний тушуются, когда им дают большие бюджеты и небольшие команды.
• Не все проблемы требуют решения: вариант “оставить все как есть” – вполне рабочий во многих случаях. Тут понятно: многие проблемы в организации решаются сотрудниками самостоятельно, без вмешательства руководства. При этом, решение – это не всегда решение в лоб; это может быть изменение процессов, чтобы проблема не повторялась.
• Чем меньше руководитель знает о проблеме, тем больше данных он требует собирать. И тут же – много собранной информации совершенно не означает, что руководитель будет знать, что с ней делать. Ну и тут же – если вы не знаете, как конкретно собираются данные, – не доверяйте им. У нас была проблема узнать, сколько ежедневных пользователей у нашего мобильного приложения, и система, которой мы пользовались, выдавала крайне невероятные данные. Если бы мы поверили этим данным, то потенциально бы изменили roadmap продукта.
• Лучший способ узнать, как добраться из точки А в точку Б, – это проследить путь из точки Б в точку А. Я провожу такие эксперименты с коллегами, предлагая им придумать ситуации, в которых наша компания гарантированно окажется позади рынка.
• Маржинальность продукта обратно пропорциональна его необходимости для потребителя. Это простое и изящное правило, под которое подходит, наверное, любой товар и любая услуга. Есть еще продолжение, жаль – не моё: в точке “равновесия” (средний продукт, средняя цена) потребительская ценность конкретного продукта равна нулю.
• Совещания, на которых все участники несут бред, не могут родить ценные идеи. Это трата времени, а не “мозговой штурм”. Руководитель, не знающий своих ограничений в знаниях (и не старающийся их хотя бы притупить), заслуживает пинка под зад.
• Постоянное совершенствование (continuous improvement) – это самый долгий путь из точки А в точку Б. Прорывы совершаются не последовательным самосовершенствованием, а принятием на себя риска, ответственности и направлением ресурсов. (Если вы искали не банальный мотиватор – вот он)
• Benchmarking в компании – это имитация, а не способ совершенствования. Такие компании всегда будут догонять лидеров. Исключений несколько (типа Samsung, Hyundai и прочих азиатских компаний), но в целом это так. Выбросите учебники по менеджменту.
• Улучшение коммуникаций в компании может ее разрушить. Пункт скорее теоретический, чем практический, но тут есть здравое зерно: вы не знаете, какой эффект произведет новая информация на группу сотрудников, ранее к ней доступа не имеющей. При этом, коммуникации сами по себе, без цели, смысла просто не имеют.

Пока хватит, не хочу пересказывать всю книгу целиком. Если вы читаете книги, как это делаю я (каждую страницу пропускаю через призму знаний и опыта), вам эти две книги скоротают пару-тройку длинных вечеров.

Filed under: Бизнес | 2 Comments »

Читаю книгу Nassim Taleb – Antifragile: how to live in a world we don’t understand (ее читать можно только порционно, т.к. сразу в голову лезет куча мыслей по поводу того, как можно изменить в своей жизни) и начал переосмысливать кое-какие вещи, до которых когда-то дошел своим умом, опытом знакомых, прочитанными книгами и сданными учебными предметами.

Всегда приятно читать книгу, которая поддерживает твою точку зрения. Тем не менее, я уже лет десять живу в состоянии «все не так, как кажется»: не согласен с интерпретацией многих событий, не верю в синергетический эффект, не участвую в массовых психозах, критически отношусь к венчурному капиталу, не верю в доброту акционеров, не даю интервью без возможности прочитать его перед публикацией и т.п.

Считается, что героизм в бизнесе – это умение брать огромные риски и побеждать. При этом воспеваются директора компаний, поставившие на карту сам факт существования компании. (Кстати, я никогда не играю в карты и не хожу в казино.) Чуть более осторожные люди поправляются, говоря, что риски должны быть просчитанными, т.е. если нет уверенности в том, что вложение средств будет выгодным, то деньги лучше придержать. И на этом спасибо. На самом деле, работает только механизм «штанги»:

• Определяется сумма/стоимость компании, которую потерять нельзя ни при каких условиях. Это безрисковый компонент (поправка: есть систематические риски рынка – они же «рыночная бета» и есть риски, связанные с конкуренцией), и его стоимость сохраняется независимо от исхода рисковых инвестиций.
• Определяется сумма, которую можно пустить на высокорисковые эксперименты. В книге пишется, что бессмысленно вкладывать эту сумму в средне- и низкорисковые инициативы. В принципе, это верно, т.к. низкорисковые инициативы легко диверсифицируются на безрисковом уровне, а среднерисковые инициативы обычно убыточные, т.к. большинство компаний конкурирует именно в среднерисковом поле. Как определить большой риск? Есть популярная, но ошибочная гипотеза Security Market Line (SML) (она слегка не про то, но предположим абстрактную компанию в вакууме), утверждающая, что комбинация риск-доход дает один и тот же результат независимо от риска, поэтому можно просто найти инициативы с максимальным потенциальным доходом и сконцентрироваться на них.
• Поскольку (на самом деле) просчитать большие риски с большой доходностью невозможно, надо вкладываться как раз в такие инициативы и смотреть, что получится. И, разумеется, учиться по ходу дела.

Я много занимался финансовым планированием, оценкой, нахождением факторов роста бизнеса и продуктов и т.п., но всегда приходил к тем же самым выводам, которые делал много лет назад:

• Ресурсы, имеющиеся в избытке, используются неэффективно. (Венчурные деньги)
• Наличие плана провоцирует людей брать больше рисков. Инициатива остается той же самой, но ее субъективная оценка меняется в сторону более высокой. Другими словами, появляется неоправданный оптимизм.

Книга также неявно упоминает еще один момент: в большинстве компаний присутствует кризис работающих идей (т.е. идей, которые можно взять и реализовать, а не просто обсудить их за пивом). Следствие из этого – компании вытаскивают старые идеи, сдувают с них пыль и вливают в них деньги. Все старые идеи, хоть как-то показавшие свою работоспособность, торжественно называются масштабируемыми, и в них направляются потоки средств. В результате получается модель «больше того же самого» (more of the same), являющаяся убийцей зачатков инновационности компаний.

Вот такие мысли этим солнечным субботним утром. Продолжение следует.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 1 Comment »

К нам в Aviasales.ru нужны:

• Черный пояс по PHP
• Повелитель JavaScript
• QA Engineer

По всем позициям резюме слать на bk@aviasales.ru. Напоминаю, что мы предлагаем превосходный lifestyle плюс амбициозные проекты, но и от вас требуем способностей и опыта сильно выше среднего и ответственности за результат.

Также на днях появилось три интересные вакансии (в знакомых мне компаниях) в Австралии (визы не делаются):

• CEO – в компанию Testize нужен человек с business/marketing background, который бы дал техническим основателям делать, что они делают, а сам бы занимался продвижением продукта и стратегией. Теоретики не нужны. Продукт интересный, и основатели очень вменяемые. Писать на info@testize.com
• Технический писатель – в компанию Floktu нужен человек, умеющий корректно документировать сделанное технарями. В крайнем случае подойдет аутсорсер, но желательно человека “на земле”. Писать мне на max@kraynov.com, я перешлю.
• Event manager – в компанию Floktu нужен специалист по продажам SaaS софта. Вот объявление на Seek. Писать опять мне.

Filed under: Job Openings | 6 Comments »

Издательство “Манн, Иванов и Фербер” прислало мне на почитать недавно вышедшую книгу “Ключевые Цифры”. Автор – специалист по обработке огромных массивов информации и применении выводов в рекламе. Выдались свободные полдня, когда нет необходимости куда-то идти и что-то делать, и я, лежа на кровати в гостиничном номере, открыл первую страницу…

Big Data – это очередной мем современного бизнеса: в процессе жизнедеятельности люди генерируют бессчетное количество данных о себе, и многие из этих данных наблюдаемы третьей стороной. Апологеты персонализации маркетинга утверждают, что даже части этой информации достаточно, чтобы предлагать потребителю товар и услугу, которая довольно точно подходит под его потребности, чтобы повысить вероятность покупки или иного требуемого взаимодействия.

Что вас должно интересовать:

• Какие факторы вашего роста? (этот пункт я вставил от себя, но автор ставит вопрос про то, какие конкретно цели вы преследуете – рост продаж, увеличение лояльности пользователей, увеличить узнаваемость брэнда и т.п.)
• Сегментация пользователей: кто тратит сколько денег на вас (найдите общие черты и привлекайте больше правильных клиентов), сколько тратит на конкурентов (это ваш потенциал роста, если вы сможете продать имеющемуся клиенту больше). Подсказка: если вы можете дотянуться до нескольких сегментов пользователей с помощью одной маркетинговой кампании – это один сегмент, а не несколько. Погуглите share of wallet.
• Идентификация пользователей: несмотря на то, что это очевидно (и всегда оправдано, даже если требуется продать последнюю рубаху, чтобы хранить собранные данные), не все продукты и услуги компаний построены по принципу “знай своего пользователя”. Одинаковые (или сравнимые) ли метрики у компаний внутри одного сегмента? (Это позволит вам оценить траты ваших клиентов на продукты конкурентов)
• Данные по каждому клиенту: какой средний и максимальный LTV клиента в каждом сегменте (потенциал роста: увеличение среднего LTV до максимального), как часто он покупает, сколько он приводит новых клиентов и т.п. Здесь же – как измерить лояльность пользователя (начните с того, в чем эта лояльность выражается)?
• Какая динамика изменения доходов от разных пользовательских сегментов? Чем она вызвана (хотя бы отчасти)?
• Действительно ли вы понимаете, что хотят ваши клиенты? (Мы в Aviasales.ru постоянно делаем опросы с целью удостовериться, что наше понимание потребностей клиентов меняется со временем.) То, что было верно год назад, может убить ваш продукт через год. Тут же – какие методы исследования пользовательских желаний вы можете реализовать? (опросы, рассылки, конкурсы, история покупок)
• Как определить, что сделанное вами работает? Составьте точный список тех метрик, которые могут измениться (и которые вы бы хотели, чтобы изменились) после ваших действий. Рост объема продаж – это интересный показатель, но не надо полагать, что существует прямая зависимость между вашими действиями и доходами.
• Как увеличить эмоциональную связь ваших пользователей и вашего брэнда? Что вы делаете для этого? (Это вообще тема для многих лет экспериментов, но лично я являюсь фанатом концепции emotional branding.)

Если скрестить эту книгу с How to Measure Anything (книга стОит своих $30), получается отличная зарядка для мозга, причем шанс того, что вы узнаете, ЧТО мерить и КАК мерить, значительно повышается. Книга переводная, но я без проблем понимал, о чем идет речь, т.к. было легко понять, какие английские термины привели к такому переводу. Т.е. перевод качественный.

Filed under: Бизнес, Обзоры | 1 Comment »

Наткнулся на познавательную статью в The Guardian, соответствующую моим мыслям на тему.

Любой CEO компании знает, что он работает не в вакууме, и, если он не является мажоритарным владельцем компании (что сейчас встречается все реже и реже), и/или в компании есть активные инвесторы (типа VC), то его (CEO) автономия просто отсутствует. Компания становится заложником инвесторов/акционеров.

В теории, это совершенно нормально: люди вкладывают деньги в компанию с целью получить адекватный их ожиданиям доход. Если компания перестает генерировать доход (дивиденды или рост стоимости акций) – акционер имеет полное право вынуть свои деньги из акций этой компании и вложить их куда-то еще. Поэтому задача компании (и CEO в особенности) – сделать так, чтобы акционеры любили компанию и держали деньги в ее акциях. Правильно? Не совсем:

• Данный подход предполагает лояльность компании к акционерам, но не наоборот. Компания имеет риски, которые она не может диверсифицировать (связанные напрямую с бизнесом и индустрией), а акционеры таких рисков не имеют (т.к. могут вынуть деньги из акций одной компании и вложить в конкурирующую компанию, плюс могут иметь диверсифицированное портфолио).
• Трейдеры, держащие акции один день, – акционеры или нет? Стоит ли быть лояльными к ним, если они просто хотят нажиться на разнице цены?
• Акционеры, играющие на понижение, – хороши ли для компании? Стоит ли быть лояльными к ним?
• Активные акционеры, стремящиеся “накачать” стоимость компании для дальнейшей перепродажи, – хороши ли для долгосрочного будущего компании?

Залог долгосрочного будущего компании – гармоничные отношения между компанией и ее сотрудниками, которые получают хорошее отношение и связывают свое будущее с компанией. Установка амбициозных, но слабо реализуемых целей, не повышает ценность компании, а понижает. Лояльность CEO должна быть в первую очередь к компании и сотрудникам, а уже потом – к акционерам.

Еще один источник разногласий – распределение прибыли. Я придерживаюсь мнения, что лучший источник финансирования внутренних инвестиций – прибыль. Если убрать требование многих акционеров платить дивиденды – прибыль пойдет на рост компании. (Считается, что для компании нет разницы: выплатить ли дивиденды и одолжить деньги на рост, или просто реинвестировать прибыль; дьявол в деталях – увеличение размера долга делает компанию менее гибкой.)

Поэтому акционеров и инвесторов, несомненно, надо любить, но не забывать, что их лояльность к компании ниже, чем лояльность сотрудников. Со всеми вытекающими отсюда выводами.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 4 Comments »

Как вы знаете, я активно пользуюсь сетью LinkedIn для бизнеса и не упускаю способа исследовать предыдущую историю контрагента или нового сотрудника. Но публикация объявлений о работе приносит пока слабые результаты. Впрочем, там есть много интересного, когда я просматриваю профили и заявки людей, откликающихся на объявления:

• В объявлении явно пишу “Требование – гражданство РФ” (есть причины). Откликаются индусы и пакистанцы.
• В объявлении пишу “Требование – опыт работы в РФ”. Индусы и пакистанцы меняют город последней работы на Moscow, Russian Federation и откликаются. (Не шутка, я сам обалдел.)
• Кандидат с языковым образованием пишет в резюме “Enterpreter” вместо “Interpreter” (переводчик). Это то же самое, если бы я написал про себя “мотематег”.
• Кандидат указывает только годы работы (компания А: 2008-2011; компания Б: 2011 – 2012). Разгадка: он не прошел испытательный срок на новом месте работы или долго ее искал вообще. Лузеров нафиг.
• Кандидат не присылает резюме, рассчитывая только на LinkedIn профиль. Идея неплохая, но не работает.
• Кандидат решает прислать cover letter, но присылает шаблонную поделку без хоть какого-то объяснения, почему он подходит под вакансию.
• Кандидат решает прислать cover letter, но в нем стоит название нашего конкурента.
• Кандидат решает прислать cover letter, но там неправильно написана должность (например, accounting manager, когда нужен account manager).
• Кандидат игнорирует требования к опыту (если нам нужен онлайн, нам нужен онлайн).
• Кандидат требует $20k/mo за свою гениальность.
• В профиле кандидата строка headline содержит слово consultant, experienced, motivated, innovative, leading/leader.
• Кандидат когда-то работал на McKinsey. (У нас абсолютный запрет на найм людей из этой компании.)
• Кандидат пишет про то, что он хочет дорасти до CEO компании.
• Кандидат шлет русскоязычное резюме на вакансию, опубликованную на английском.
• Кандидат подается на руководящую должность, но еще не закончил вуз.
• Кандидат – наш представитель (технический или коммерческий) в компании-партнере.

Вот вам идея для стартапа – сделать надстройку над LinkedIn, чтобы заносить в черный/серый список невменяемых кандидатов.

Еще по теме:

• Пара мыслей о российских резюме
• Что я хочу видеть в вашем резюме
• Что еще не нравится в резюме и кандидатах

Filed under: Бизнес, Мысли вслух | 7 Comments »

В мобильной индустрии я провел почти 12 лет. Видел разнообразные ужимки и прыжки, видел “мальчиков с горящими глазами” и т.п. Был на десятках конференций.

Общая тема, разумеется, всегда была – “как можно сделать деньги на мобильном сайте / программе”, и всегда приводился комментарий “web first, mobile second“. В 2011-2012 гг появилось немало приложений, которые перевернули с ног на голову (особенно на развивающихся рынках, где проникновение мобильного интернета во много раз обогнало проникновение проводного) и выбрали стратегию mobile first, and to hell with the web.

Только что вернулся с крупнейшей travel конференции PhoCusWright, где на моем веку в первый раз мобильная тема обсуждалась с концепции mobile first (не всеми, но многие утвердительно кивали головой). Убеленные сединами дяденьки и тетеньки резво рассказывали про то, что современный потребитель все больше и больше времени проводит в интернете с планшета (особенно после ужина)  и на мобильном телефоне (в автобусе, метро, аэропорту, магазине и т.п.). Если 3-10 лет назад считалось, что мобильный телефон – это способ убить время ожидания (оттуда и популярность мини-игр), то сейчас наблюдается сдвиг в сторону использования мобильного устройства как productivity tool, способного сделать рутинные и не очень вещи во время ожидания.

47% путешественников начинают исследование места следующего путешествия с мобильного устройства (по версии Google). 57% путешественников во время нахождения вне дома хоть раз пишут что-то в социальные сети, что побуждает 56% их “друзей” задумываться о путешествиях самим (по версии Travelocity).

Ну а мы вчера выпустили Android версию нашего приложения поиска дешевых авиабилетов Aviasales. Почему это значимое событие? Потому что наше iOS приложение – единственное приложение подобного рода с рейтингом 5 звезд (текущая версия 1.0.5), и мы сделали мобильный канал одним из наиболее приоритетных для нас. Мы действительно верим, что инвестиции в мобильную разработку сейчас дадут нам возможность удерживать лидерство на рынке в тот момент в будущем, когда новые российские пользователи интернета поймут, что на мобильном телефоне можно запускать не только приложение ВКонтакте, но и искать и покупать товары и услуги.

Лично я убежден (на базе опыта предыдущих трех лет), что разработка приложения должна быть обязательно в последовательности iOS -> Android, а не одновременно и не наоборот: пользователи на iOS больше взаимодействуют с приложением и существенно больше покупают. Пользователей Android больше, и этот больший охват позволяет большему количеству пользователей иметь “aviasales в кармане”. Брэндовая составляющая тоже важна.

Filed under: Бизнес | Comments Off on Мобильные дела – hot or not?