Поскольку всё уже написано (надо только поискать), но не всё ещё откомментировано, прошу ознакомиться с очередным опусом – на этот раз это статья Anuj Khurana View From the Ground, Up с моими поправками и комментариями (зачем переизобретать велосипед, если его можно перевести и исказить?).

Итак, что нужно знать основателям стартапа про то, что думают их сотрудники, и почему люди идут работать в стартап?

1. У сотрудника стартапа были серьёзные причины для перехода в стартап. Возможно, это было желание работать в интересной продуктовой компании, почувствовать чувство собственности, которое можно ощутить лишь в стартапе; иметь возможность побывать в разнообразных ролях, иметь возможность внести свою лепту во многих областях – от идеи до готового продукта. Сотрудник всегда должен спрашивать себя, занимается ли он тем, что он изначально должен был делать в стартапе. Если ему хотелось побывать в разных ролях (дословно – носить несколько шапок), то какие конкретно усилия он приложил на прошлой неделе, чтобы научиться делать много дел одновременно? Если сотруднику хотелось ощущать себя совладельцем всего продукта – что он сделал, чтобы продемонстрировать окружающим свой вклад в какую-то конкретную функцию продукта или в даже целый продукт? Если ты не делаешь то, ради чего ты пошёл в стартап, поговори с менеджером основателями (у стартапов в начальной фазе нету менеджеров).
2. Стартапами руководит небольшое количество мотивированных и трудолюбивых индивидуумов. Сотрудникам не остаётся ничего другого, как пытаться владывать столько же энергии, что и основателям. Основатели обычно замечают всплески энергии сотрудников и поощряют их тем или иным образом. Стартап – это единственное место, где начальники работают больше подчинённых, и подчинённые зачастую неприятно себя чувствуют по этому поводу.
3. В стартапе недостаточно указать на то, что поломано: это нужно починить. Это верно везде, но особенно – в стартапе. Всегда есть десяток вещей, которые можно сделать лучше, и всегда задач больше, чем времени для их выполнения. Так что всегда полезно, если сотрудник находит и чинит сломавшееся. Это может быть неточная информация на веб-сайте компании, неправильная организация сети [МК: это верно только для начальных этапов: как только компания переваливает за 5 серверов и 50 сотрудников, обычно требуется специальный отдел для заботы об инфраструктуре] или что-то ещё. Если сотрудник может помочь что-то улучшить, никто не будет интересоваться, почему он это сделал. В стартапе нету собственников!
4. Успех компании – это твой успех и наоборот. Не надо пытаться разделить эти две вещи. Сотрудник, работающий на достижение успеха компании, работает и на свой собственный успех. В успешных стартапах (необязательно размером с миллиард долларов и больше) тяжело найти неуспешных сотрудников. Успех в данном случае – это когда сотрудник делает то, что считает нужным, и делает это правильно. Успех означает создание правильного рабочего окружения, правильных рабочих процессов, написание правильного кода, создание правильных функций продукта. Если каждый день строить успешную компанию, то плоды не заставят себя ждать.
5. Сотрудник всегда должен помнить, что это его компания. Владение компанией сотрудником не ограничивается выполнением рабочих задач. Так же, как сотрудник владеет программным кодом или функциями продукта, он владеет и финансовыми ограничениями компании. Сотрудник должен экономить тогда, когда это возможно – без ущерба комфорту или эффективности. Неограниченное потребление (например, бумаги или электричества) нужно минимизировать.
6. Поскольку руководство компании слишком близко и редко говорит “нет”, сотрудники зачастую начинают просить всё подряд. В идеале, сотрудники должны бороться с желанием просить разнообразные вещи, и пытаться обходиться тем, что есть.
7. Мотивация и управление должны исходить от сотрудника. В компании ещё нет политики IT, никто не блокирует доступ к разным вебсайтам. В компании нету таймшитов, которые нужно заполнять, чтобы отчитаться за каждый отработанный час. Всего этого нету, потому что у компании на это нету достаточных ресурсов. Также это случается потому, что основатели компании не могут поверить в то, что кто-то будет тратить время впустую тогда, когда ещё столько вещей не сделано! Работа в стартапе требует большого самоконтроля, и сотрудник должен уметь мотивировать себя, чтобы выдавать 110% каждый день.
8. (подсказанное читателями) Сотрудник должен быть готов к эмоциям. Сотрудники имеют доступ к основателям для решения деловых вопросов, но также являются свидетелями успехов и неудач основателей. Порой это приятные вещи типа получение нового клиента или денежного контракта, но порой это может и быть негативная вещь типа потерянного контракта. Основатели могут справиться с подобными проблемами, но сотрудники тоже должны уметь делать то же самое. И порой простое “камрад, мы с тобой”, исходящее от основателей, бесценно!

И, разумеется, есть люди, которые просто ищут работу – неважно, где, и первой попавшейся работой для них является стартап в фазе роста.

P.S. После написания кучи статей порой так хочется снова организовать стартап 🙂

Filed under: Бизнес