По многочисленным просьбам трудящихся. Сразу сделаю оговорку: я описываю продуктовый стартап, а не, скажем, сервис по ремонту компьютеров или пивной ларёк, поэтому в факты из текста могут не быть применимы к другим типам малого бизнеса.

Стартап начинается либо с идеи, либо с того, что один или несколько людей хотят кардинальным образом поменять жизнь. Идеи возникают одним из нескольких способов:

• Человек читает статью (или получает информацию иным способом) про интересную (часто – новую) область и хочет ближе познакомиться с этой областью. Пример: я заинтересовался мобильными технологиями в 1999 году после того, как купил мобильный телефон (в те времена в Самаре мобильные телефоны ещё были статусным символом).
• Человек обнаруживает потребность в чём-то или понимает, что то, чем он занимается на работе, может иметь серьёзное логическое продолжение в других областях, но начальник этого не понимает. Таким образом были образованы тысячи успешных компаний.
• Группа людей (как правило, друзей, одноклассников, однокурсников, родственников и т.п.) решают что-то сделать вместе. То есть, сначала идеи нет, но есть желание совместно найти и решить задачу. Разумеется, есть большой риск того, что если основатели что-то не поделят друг между другом, то бизнес будет находиться под угрозой.

Основные характеристики стартапа – это рынок, команда и продукт. (Порой приходится повторяться, но это важно) Вышеприведённые примеры показывают, как с самого начала жизни стартапа создаётся дисбаланс в сторону одной из этих трёх характеристик. Про рынок и продукт я неоднократно писал, поэтому в этот раз поговорим про команду.

Факт: команда работает намного эффективнее, если заранее распределены обязанности и поставлены цели.

В любом бизнесе есть ряд обязательных ролей, которые должны быть присутствовать независимо от размера бизнеса:

• маркетинг и продажи
• разработка и тестирование
• поддержка пользователей и коллег
• руководство компанией и выработка стратегии
• управление финансами
• найм и работа с персоналом (HR)

Для того, чтобы создать полноценный стартап, все эти роли должны быть распределены. Понятно, что сначала многие роли будут совмещаться или делиться между несколькими сотрудниками (это одна из положительных особенностей стартапа – гибкое распределение обязанностей, позволяющее сбалансировать работу). Тем не менее, отсутствия плана заполнения этих ролей может послужить препятствием для выживания и роста стартапа.

Может ли один человек выполнять все вышеприведённые роли? Может, но недолго и неэффективно. Среди этих ролей есть несколько слабо совместимых, например классическая комбинация маркетинга и продаж и разработки. Управление финансами и поддержка пользователей тоже слабо соприкасаются. Поэтому намного более эффективно было бы организовать команду из 2-4 основателей, которые дополняют друг друга, а не наступают друг другу на пятки. И обязательно должен быть руководитель, за которым остаётся последнее слово.

В жизни, разумеется, всё не так:

• Не надо путать частного предпринимателя и стартап. Если человек в одиночку на коленке пишет шаровару в свободное время – это не стартап. Если у предпринимателя нет хоть сколько-нибудь правдоподобного финансового плана – это не стартап, а хобби.
• Стартапы возникают спонтанно. Разработчик что-то написал, получил положительный отклик от рынка, написал больше, получил ещё отклик, взял в команду ещё разработчика и т.п. (Я, по сути, описываю свой опыт 🙂 ). Ни о каком планировании, распределении ролей и т.п. речи просто не идёт. Разумеется, возникает дисбаланс между разработкой и продажами, которого можно было бы и избежать при грамотном планировании.

Небольшое отвлечение: мой любимый пример из жизни, показывающий дисбаланс между разработкой и маркетингом:

На протяжении последних 10+ лет, сколько я нахожусь в IT индустрии, всегда пользовательские отчёты документировались и реализовывались в последнюю очередь. Тем не менее, всегда пользователь начинал разговор именно с того, что бы он хотел увидеть в отчётах.

В развитии стартапа огромную роль играют продажи. 90% всех разорившихся стартапов вышли из бизнеса, потому что переоценили свою способность добиться нужного объёма продаж: переоценили объём рынка, функциональность продукта, ориентировались не на того потребителя и т.п. Как минимизировать этот риск? Начать планировать стратегию продаж с самого начала. Продавец – это именно то звено, которое позволяет получить обратную связь от рынка. Этим, кстати, и объясняется, почему успешные стартапы меняют цели каждые полгода-год; я не знаю ни одного известного успешного стартапа, в котором реализовалась бы оригинальная идея без изменений.

Теперь плохая новость: намного сложнее найти хорошего продавца, чем хорошего разработчика. Лично я уверен в том, что это связано с тем, что хороший продавец должен быть экстравертом (коих меньшинство). В идеале, одним из основателей должен быть продавец. В худшем случае, это должен быть один из первых наёмных работников. В любом случае, к моменту выхода первой версии прототипа хотя бы один продавец уже должен работать в компании. Доход продавца – это комбинация минимальной зарплаты и комиссионных, поэтому хорошим тестом для компании является следующий: если продавец не уверен, что он сможет сделать для себя деньги, продавая продукт компании пользователям, то это, скорее всего, так и есть.

Одним из основателей должен быть продуктовод, который работает с продажами, маркетингом, разработкой, финансами и поддержкой. Этот человек должен вырабатывать продуктовую стратегию компании, используя информацию, полученную от клиентов и своих коллег. Скорее всего, на начальном этапе продуктовод и разработчик будет одним и тем же человеком, но очень важно построить работу так, чтобы в дальнейшем разделить эти две роли. У продуктовода будет достаточно проблем в дальнейшем, поэтому чем раньше эта роль станет автономной, тем проще будет компании добиваться согласованности действий и целей.

Обязанности можно распределить грамотно, но нужно быть готовым к тому, что между основателями может возникнуть конфликт из-за visibility (когда кто-то из основателей более виден, чем остальные: у него берут интервью, его знают клиенты и т.п.) Не секрет, что многие основывают или идут работать в стартап, потому что им надоело быть винтиками в корпоративной машине и хочется прославиться. Такие люди могут разочароваться в стартапной жизни, потому что она очень сильно отличается от конкурса красоты: я видел несколько стартапов, откуда уходил кто-то из основателей, потому что ему показалось (или это так и было на самом деле), что его отодвинули на задний план. (Кстати, можно вспомнить переписанную Steve Jobs историю компании Apple, когда вдруг выяснилось, что Stephen Wozniak якобы почти вообще не повлиял на успех компании. Так что да – порой на задний план людей всё же отодвигают.)

Filed under: Бизнес