TwitterКомпанию Toyota погубили HR-щики [Чужие мнения]
Прислали сегодня забавную статью, в которой утверждается, что проблемы Toyota, которая уже потеряла $30B рыночной стоимости, вызваны HR политикой или, говоря человеческим языком, бракованными рабочими процессами. То, что проблемы Toyota наполовину политические, раздуваемые полугосударственным американским автопромом, – это всем ясно. Но как же так – компания, не раз упоминаемая в любом учебнике как образец эффективности, надёжности и слаженности процессов, вдруг вошла в штопор?
В любой крупной компании есть набор ошибок, которые порой уравновешивают друг друга, порой смещают баланс и стратегическое направление компании на несколько лет вперёд (например, “Мы распугали всех клиентов, кроме самых лояльных, но которые неприбыльны. Давайте сконцентрируем наши усилия улучшении отношений с новыми клиентами” или “Все знают, что качество нашей продукции – отстой, но мы хотим изменить мнение публики по этому вопросу”), а порой являются быстрогорючим материалом, способным не только самому сгореть, но и нанести максимальный урон. Но основной источник проблем компании – не ошибки, а люди, совершившие эти ошибки. Точнее, культура компании, позволившая создать, проигнорировать и скрыть эти ошибки.
Политика оплаты труда в Toyota была завязана на производительность и скорость роста. За качество должны были отвечать те самые эффективые lean процессы. Тем не менее, даже эффективные процессы не помогают, когда выгоднее скрыть проблему, чтобы не застопорить взрывной рост. Причём, т.к. бонусы менеджеров в существенной степени завязаны на результаты компании, это в обычных условиях позволяет синхронизировать управляющие интересы, но в ряде условий эта же синхронизация интересов выполняет прямо противоположную роль, сплачивая менеджеров против “выскочек”, указывающих на проблемы с качеством.
Иерархическая модель не позволяет в должной степени наладить канал обмена информацией между топ-менеджерами и сотрудниками, что в лучшем случае способствует демотивации персонала и его увольнению, а в худшем – создаёт неразумно больше количество препонов для попадания информации к людям, наделёнными полномочиями в принятии решений. Японская модель “забивания гвоздей” не способствует созданию и разрешению конфликта.
Процесс идентификации и решения проблем требует не только диалога, но и достаточного количества менеджеров, обладающих отличным пониманием своей области, способностью отличить критическую проблему от неизбежно появляющихся шероховатостей, а также умеющих убедить окружающих в том, что проблема требует решения, и отстоять свою позицию даже посредством принятия непопулярных решений. Непопулярное решение – признать проблемы 3 года назад, отозвав и отремонтировав ряд моделей, потеряв сколько-то миллиардов в процессе – могло б спасти компанию от нынешней ситуации.
Будем смотреть за развитием событий.
Filed under: Бизнес
Подписаться по Email
Буквально час назад прошла новость, что в Toyota о проблемах знали и три года назад. И что есть внутренний документ компании, в котором говориться, что они мол молодцы и смогли сэкономить на этом инциденте.
В итоге, сегодня их будут жучить в конгрессе, для компании похоже это будет начало конца на североамериканском рынке. Репутацию им в СМИ сейчас изгадят окончательно.
В общем, про это я и писал в последнем абзаце: “Непопулярное решение – признать проблемы 3 года назад…”
Главное, что сейчас уже скорее всего не получиться даже спросить с кого-то. Все эти наемные менеджеры уже давно разбежались.
Да ничего Тойоте не будет. Это ж монстр покруче большой американской обанкротившейся тройки, со своими лоббистами. Ну, оштрафуют их. Все автопроизводители пытаются прятать дефекты и их регулярно на этом ловят. Вот если бы было несколько аварий с тяжелыми исходами и адвокаты доказали, что аварии случились из-за дефектов, тогда да, это серьёзный удар. А так – дым рассеется и Тойота подолжит отъедать долю американского рынка своими гибридами.
«большое количество препон»
знаю, но терпеть не могу это слово в женском роде 🙂
По поводу проблем Тойота имею смешанные чувства. Чувство печали: еще год назад занимался внедрением lean-технологий на производстве. Уверен, что теперь у противников внедрения весьма полезных начинаний появятся еще один козырь оставить все как есть, не двигаться вперед: “Ну и где теперь ваша Тойота?”. Но есть и чуство облегчения: слишком уж незыблемы стали постулаты lean и kaizen, которые миллионы “менеджеров” бездумно повторяли, вычитав их из книг. Настала пора критически оценить их ценность и двигаться дальше.
100% аналогичные чувства, т.к. я собирался как раз детально изучить lean методологию, чтобы научиться её внедрять в бизнесы, но тут такая лажа…
Макс, я спустя год перечитал книжку “Дао Тойота”, которую купил перед устройством на позицию менеджера проекта. Долго смеялся над отдельными пассажами, поскольку узнал на практике, во что превращаются подчас красивые теории. Что ж, расставание с иллюзиями – признак взросления 🙂
Интересно, а недавний прокол с приватностью в Google Buzz – это сигнал об аналогичных проблемах в Google ?
Неужели теперь любой громкий прокол будут объяснять недостатками в методологиях управления? Во всех компаниях менеджеры находятся под давлением выдать результат за как можно более короткие сроки и за ограниченные деньги.
Конечно, степень этого давления разная в разных компаниях, плюс у всех свои уникальные политические заморочки, но в целом: и дефект в машинах появился от того, что хотели побыстрее, потом машины не отзывали потому что дорого, теперь вот Google Buzz сырой выкинули – ну дак это вообще мантра большинства продуктоводов: релизить нужно как можно быстрее, вбросить продукт на рынок и посмотреть, что будет. Мож клиентам оно и не нужно, а мы тут стараемся.
Судя по тому, как поправили в течении дня-двух, то этот прокол не из-за спешки, а изначально так планировалось. Не думаю, что задерка с выпуском в 1-2 дня сыграла бы какое-либо значение. А вот сам прокол оттолкнул от Гугла много пользователей нефанатов, они просто задвинли его и не стали использовать.
Плюс из Гугла уже даво уходят люди и начинают свои стартапы, в том числе и выкупаемые в последствие самим Google, Aardvark например, – что же помешало реализовать эти проекты внутри Google ?
Макс, купи The Halo Effect Розенцвейга. Там есть много примеров, когда успехи и неуспехи одной и той же компании объясняли ОДНОЙ И ТОЙ ЖЕ ПРИЧИНОЙ, в зависимости от того, каков был результат. Классика жанра – когда компания выходила на новые для себя рынки И ПОЛУЧАЛОСЬ, то писали о том, что гениальный менеджмент занимается диверсификацией. Когда компания делала ТО ЖЕ САМОЕ, но неуспешно, это называлось “потеряли фокус”, “распыляют усилия” и “departed from core product”.
Это называется Outcome bias.
Согласен с Димой. На одни и те же действия можно получить разные результаты.
Я понимаю, что на меня сейчас набросятся фанаты планирования, но …
Невозможно просчитать успешность – неуспешность проекта 🙂
Если бы было так, то всякие “финансовые консультанты” могли бы угадывать, как будут развиваться дела.
А так, что даже, если вас съели, у вас два выхода 🙂
Сократишь персонал и дела пойдут – похвалят за “оптимизацию штата”. Будут проблемы – назовут “оголить компанию” и будут рассуждать о неразумности “пытаться сэкономить на персонале.”
Но у Розенцвейга не теоретические примеры, а практические, с дословным цитированием “экспертов”.
Однако в тоже время это самое планирование может показать маразматичность идеи ещё в корне 🙂
Так что тут тоже 2 стороны медали 😉