Пришла наконец мне книга Management f-Laws, и я припал к ее чтению. Навскидку – книгу больше одного раза читать бесполезно, ибо большинство вещей там довольно очевидны, если вы хотя бы со стороны наблюдали за большими компаниями. (Вторая книга мне понравилась больше) Тем не менее, ряд пунктов интересно было бы привести тут:

• Было бы ошибкой думать, что производительность организации можно увеличивать по частям: сначала одно подразделение, потом другое и т.п. Это очень популярное заблуждение, абсолютно игнорирующее простой факт жизни: организации работают так, как работают, не потому, что кто-то запланировал, что они так будут работать. Сложные взаимодействия между отделами / подразделениями невозможно просчитать научно.
• Менеджеры считают, что они могут делать работу своих начальников лучше, чем те ее делают сами; при этом подчиненные этих менеджеров думают то же самое про себя. Классическое заблуждение вида “начальник – дурак”. Если бы это не было заблуждением, работу топ-менеджеров могли бы выполнять стажеры-выпускники.
• Чем чаще руководители компании соглашаются друг с другом, тем меньше в компании возможностей для инноваций. Это неочевидно, но совершенно верно. В общении с прессой заканчивать предложения друг друга похвально, но в работе всегда должно быть несколько точек зрения.
• Когда руководитель говорит, что что-то очевидно, он(а) хочет избежать вопросов по существу темы. Мое личное наблюдение: чем больше руководитель уверен в какой-то “истине”, тем меньше его понимание этой истины.
• Количество юристов в компании обратно пропорционально уровню инновационности компании. Добавление лично от меня: один юрист в штате – это уже много.
• Единственная вещь сложнее, чем согласиться сделать что-то новое в компании, – убить что-то старое. И подобное убийство находится в руках топ-менеджмента.
• При принятии ключевых решений топ-менеджмент компаний руководствуется доверием к источнику информации больше, чем к содержанию рекомендаций. Именно поэтому я с самого начала ставлю искусственный барьер: “тобой манипулируют”, а потом потихоньку его снижаю.
• Если компания наказывает за ошибки, лучшая стратегия выживания сотрудников – ничего не делать. По-моему, очевидно.
• При покупке компании ценность, которую получает продавец, намного важнее ценности, которую получает покупатель. Почти всегда ценность купленной компании снижается или исчезает (в случае acquire to hire); в любом случае, уровень контроля за обстановкой команды из покупаемой компании падает до такой степени, что им лучше поискать удачи где-то еще.
• (ну и напоследок) Бюрократия в компании – это когда сказать “нет” проще, чем сказать “да”. Не поддавайтесь на провокации: дополнительная отчетность, использования формальных инструментов – это НЕ бюрократия. Бюрократия – это когда ваши идеи не могут быть реализованы, потому что “мы так не делаем”.

Практическое следствие из предыдущих заповедей:

• Чем больше информации от вас требует инвестор перед term sheet, тем: а) меньше шанс получения этого term sheet; б) больше вероятность того, что инвестор отберет у вас контроль при первом удобном случае.

Filed under: Бизнес