В последнее время заинтересовался теорией системного мышления, которым, впрочем, занимаюсь всю сознательную жизнь. Прикупил пару книг – Management f-Laws и Systems Thinking for Curious Managers. Вкратце – рекомендую. Ниже – несколько мыслей из второй книги.

• Если что-то не работает, делать это в еще большем объеме – это делать неудачу еще более дорогой. Не далее, как неделю назад, я напомнил публике, что в большинстве компаний кризис идей, и поэтому в старые идеи вливаются новые деньги.
• Руководитель, вырастивший компанию из молодой в зрелую, не сможет вернуть ее обратно к молодости. Именно поэтому топ-менеджеры компаний тушуются, когда им дают большие бюджеты и небольшие команды.
• Не все проблемы требуют решения: вариант “оставить все как есть” – вполне рабочий во многих случаях. Тут понятно: многие проблемы в организации решаются сотрудниками самостоятельно, без вмешательства руководства. При этом, решение – это не всегда решение в лоб; это может быть изменение процессов, чтобы проблема не повторялась.
• Чем меньше руководитель знает о проблеме, тем больше данных он требует собирать. И тут же – много собранной информации совершенно не означает, что руководитель будет знать, что с ней делать. Ну и тут же – если вы не знаете, как конкретно собираются данные, – не доверяйте им. У нас была проблема узнать, сколько ежедневных пользователей у нашего мобильного приложения, и система, которой мы пользовались, выдавала крайне невероятные данные. Если бы мы поверили этим данным, то потенциально бы изменили roadmap продукта.
• Лучший способ узнать, как добраться из точки А в точку Б, – это проследить путь из точки Б в точку А. Я провожу такие эксперименты с коллегами, предлагая им придумать ситуации, в которых наша компания гарантированно окажется позади рынка.
• Маржинальность продукта обратно пропорциональна его необходимости для потребителя. Это простое и изящное правило, под которое подходит, наверное, любой товар и любая услуга. Есть еще продолжение, жаль – не моё: в точке “равновесия” (средний продукт, средняя цена) потребительская ценность конкретного продукта равна нулю.
• Совещания, на которых все участники несут бред, не могут родить ценные идеи. Это трата времени, а не “мозговой штурм”. Руководитель, не знающий своих ограничений в знаниях (и не старающийся их хотя бы притупить), заслуживает пинка под зад.
• Постоянное совершенствование (continuous improvement) – это самый долгий путь из точки А в точку Б. Прорывы совершаются не последовательным самосовершенствованием, а принятием на себя риска, ответственности и направлением ресурсов. (Если вы искали не банальный мотиватор – вот он)
• Benchmarking в компании – это имитация, а не способ совершенствования. Такие компании всегда будут догонять лидеров. Исключений несколько (типа Samsung, Hyundai и прочих азиатских компаний), но в целом это так. Выбросите учебники по менеджменту.
• Улучшение коммуникаций в компании может ее разрушить. Пункт скорее теоретический, чем практический, но тут есть здравое зерно: вы не знаете, какой эффект произведет новая информация на группу сотрудников, ранее к ней доступа не имеющей. При этом, коммуникации сами по себе, без цели, смысла просто не имеют.

Пока хватит, не хочу пересказывать всю книгу целиком. Если вы читаете книги, как это делаю я (каждую страницу пропускаю через призму знаний и опыта), вам эти две книги скоротают пару-тройку длинных вечеров.

Filed under: Бизнес