TwitterВопрос: как вернуть к жизни стартап?
Posted on October 18th, 2011 by Max Kraynov
(Вы не узнаете компанию, про которую пойдёт речь, поэтому могу выдать интересные детали.)
Дано:
- B2B интернет-компания, основанная тремя бизнес-ангелами без технического опыта, но с каким-то маркетинговым опытом.
- Технический менеджер в 1990-х гг был CTO в стартапе, проданном за $30M
- Маркетинговый менеджер в начале 2000-х была senior manager в Apple
- Ангелы инвестировали $300k в стартап, и деньги подошли к концу
- У стартапа есть несколько клиентов, заплативших где-то 6 месяцев назад (суммарно порядка $100k), но не получивших обещанную функциональность до сих пор
- В компании 9 человек, из них только 3 программиста, а остальные – маркетологи, продажники и т.п.
Неделю назад инвесторы собрались и посмотрели на плачевное состояние вещей. Деньги кончились, продукт не доделан, клиенты точат ножи. Вопросы публике:
- Какие ошибки совершили инвесторы?
- Как их исправлять?
Оставляйте комментарии, а я буду сюда вписывать правильно определённые/угаданные ответы.
Ответы (список неполный):
Бизнес:
- Урезать всё, что можно, но выпустить что-то, что удовлетворит уже заплативших клиентов
- Отсутствие у руководства понимания того, что технология существует не в вакууме
- Уволить технического менеджера
- Дать пинка маркетинговому менеджеру, чтобы она была более агрессивной
- Больше не нанимать людей из крупных компаний, пока это микростартап
Технология:
- Недостаточное количество разработчиков на душу маркетологов и продажников
- Отсутствие технического лидерства и архитектуры. Нужно нанять правильного технаря вместо “звёздного” технического менеджера
- Выделить из разработчиков ведущего и заменить им технического менеджера
- Ввести процесс управления проектами (пусть и не суперформальный)
Filed under: Бизнес
Подписаться по Email
Выдали заниженную цену клиентам? 🙂
То есть взяли по 10 долларов с клиента, когда клиент был готов заплатить и 20 и 50 (с) почти цитата 🙂
по $25k с клиента
@”B2B интернет-компания, основанная тремя бизнес-ангелами без технического опыта, но с каким-то маркетинговым опытом.”
1-е правила: не зная специфики рынка – не лезь, каким бы маркетологом ты ни был.
остально всё ок.
Насчёт 3-х программеров странно. Должен быть ещё грамотный архитектор (надеюсь им является тот самый CTO).
специфику рынка они знают. как создавать продукт – нет.
Отсутствие архитектора – верно, есть такой пункт.
Вполне обычный себе стартап. Я с несколькими такими работал. Отличительная черта данного, что у них таки есть клиенты. У многих и этого нет. То есть в принципе основатели насчупали бизнес модель. Судя по составу комманды, на engineering team они упор не делали совсем, поэтому есть большая вероятность, что из 3 программистов которые у них есть, ни один не имеет опыта создания продукта от и до. Фиксается достаточно просто: инвесторы наскребают еще 50-100K (либо находят еще пару клиентов), нанимают одного грамотного программиста, и он допиливает необходимую функциональность (может придется переписать продукт, используя то, что есть as a reference). Это при условии, что продажники и маркетологи не наобещали чего-то уж слишком не реалистичного. Тогда по ходу может еще придется пересматривать договоренности с клиетами, и приходить к какому-то соглашению по поводу minimum viable functionality, чтобы клиенты по крайней мере начали использовать систему, пусть с урезанным функционалом. Ну и скорее всего придется уволить не ключевых людей (собственно народ и так разбежится, раз денег нет). В общем выход один: как можно быстрее выпустить что-то работающее, чтобы люди начали его использовать, потом дорабатывать.
По-видимому, проект строился из рассчёта именитых менеджеров и в прошлом заслуженных ударников труда, которые опять же в силу своей маститости были уверены в своей непогрешимости и не заметили, когда сворачивали не туда.
Второе предположение заключается в продаже воздуха мощной командой отдела продаж. Продавали не только несуществующий продукт, но и тот продукт, который скорее всего изначально и не предусматривался. Фичи и фукнционал решали дописать по принципу “клиент просит, значит востребовано”, а не отталкиваясь от изначальных характеристик продукта.
Не увидел в перечне проджект менеджера или тим лида, а значит скорее всего разработчики были предоставлены сами себе и никакого общего целого понимания ни в чьей голове не держалось. Отсутствие целостности картины в одной голове (которая распространяет на прочие), наверняка, привела к тому, что правая рука не в курсе, что чешет левая.
Возможно, стартап изначально рассматривался как способ создания продукта для последующей его перепродажи. Такие проекты редко выживают.
Инвесторы сделали только одну ошибку – купились на менеджеров с красивой идеей. Нужно было просто купить команду программистов с полуготовым продуктом и ихней долей в стартапе. Остальных вспомогательных людей наняли по ходу дела.
Все сделано неправильно. Начиная с очень странного подхода к формированию команды.
1. Кто и как формулировал требования к продукту?
2. Как организована разработка? Кто ею управляет? Какие принципы управления используются? (скорее всего — никак не организована, управляют все и никто, никаких принципов и подходов не используют — работают как бог на душу положит, а что он туда при этом кладет, понятно).
3. Классический случай функционально неполной команды разработчиков, которая ПРИНЦИПИАЛЬНО не может ничего сделать. См., например, подход Microsoft (MSF for agile) — должны быть: системный архитектор, бизнес-аналитик(и), программисты/разработчики, тестировщики, менеджер проекта. Это минимум. Некоторые роли можно совмещать, но не более двух, иначе люди либо не справятся, либо выгорят.
4. Всякая разработка ПО — это ВЫСОКОРИСКОВЫЙ бизнес. Очевидно, риски проекта не были заранее определены, и ими никто не управляет.
В этой ситуации надо либо принимать решение о фиксации убытков и разбегаться, либо искать дополнительное финансирование и РЕОРГАНИЗОВЫВАТЬ работу.
Это классический пример дохлого стартапа. В основе всегда должен быть как минимум 1 действующий технарь, который, если сам и не пишет код, то хотя бы может вести разработку, участвовать в архитектуре, находить и рулить программерами и развивать продукт на уровне требований и спеков.
Маркетологи и продажники – это классно когда продукт на стадии закрытой беты и можно начинать его толкать и продавать. До этого достаточно 1 толкового biz. dev., который совместит обе функции.
Классически должно быть 2 основателя:
1. CTO / product owner / architect / project manager
2. CEO / business development / CFO / CMO
Третий может занять какие-то из этих ролей, но не обязателен.
Старап по определению предполагает жадных до работы людей, которые выполняют по началу сразу несколько ролей. Набирать зажравшихся и закостеневших менеджеров из больших компаний бесполезно – у них другая ментальность, они забыли что такое hands on work.
Так что в этом конкретном случае 2 варианта:
1. Убить стартап и посчитать убытки.
2. Если идея золотая, найти полностью другую команду, оставив разве что автора идеи на уровне board member.
Но первый вариант выглядит реалистичнее, не имея больших данных.
В принципе все уже сказано, повторюсь может чуть утрируя:
1.Нанять или взять из своих ОДНОГО сильного технического лида из практикующих девелоперов, но не менеджеров или “архитекторов”. Все остальные жестко в его подчинение. Задача лида не столько писать код сколько координировать и балансировать действия “команды”.
2.Никаких лишних тестеров, никаких новых технологий, никакой “архитектуры” или внедрения новых “процессов” пока клиенты не будут удовлетворены. Можно наверное и маркетинг порезать.
3.Маркетинг (или ПМ) должен работать с клиентами чтобы зафиксировать scope проектов, убрав все неключевые фичи и не соглашаясь ни на какие улучшательства. Убедить клиентов что остальное им не нужно, а новые фичи только за большие деньги. Подписать scope и сдавать проект “по списку”.
4.Написать на коленке, за выходные, со статичными jpeg-ами вместо функциональности, spagetty like, работающий прототип, как угодно, но чтобы это нечто удовлетворяло запросам клиентов и не падало на основных use cases.
5.Сделать рекламу, написать статью в журнал, заручиться референсами этих клиентов, найти новых клиентов или инвесторов.
6.Получив передышку, внедрить основные agile процессы, раздать премии и отпустить девелоперов в отпуска.
7.Продумать архитектуру, переписать проект с нуля, соблюдая минимум необходимых процессов из agile, оставить технического лида который пользуется уважением команды.
IMHO
А вообще все закономерно, очевидно перекос был в сторону маркетинга – рекламы. Именно поэтому они и получили столько клиентов. Была бы у них сильная девелоперская команда без маркетинга, проблема была бы противоположная – т.е. ничего и не потребовалось бы успевать, работы бы не было. А так просто подошел момент смещения акцентов когда надо “отвечать за базар”. Это другой, следующий этап, и на нем нужна сильная команда разработчиков. Т.е. все не так уж и плохо при условии некой гибкости компании.
Макс!
Стоит добавить к оптимизации бизнесс процессов ключевой пункт:
РАБОТАТЬ 24/7
Резервные деньги пустить для найма сторонних кодеров в помощь. Взять количеством.
А если уже поздно – банкротить проект. Иногда полезнее.
1. Трое основателей. А в тексте не упомянуто, что кто-то один принимает решения.
2. Среди основателей нет профессионала с техническим опытом.
3. “Инвесторы собрались неделю назад” Видимо говорит о том, что не особо то они принимали участие в управлении компанией, постановке задач, принятии стратегических решений.
4. $300k и 3 программиста – дорого, непонятно чем занимались и как долго.
Т.к. быстро найти CEO инвесторам не удастся – взять на себя оперативное управление.
Сконцентрироваться на технологическом направлении.
Когда продукт будет сделан и покупатели будут частично удовлетворены: делать упор на продажи. Естественно, когда продукт уже будет доделан должны быть наняты профессиональные продажники, которые к моменту запуска продукта будут активно этот продукт продавать.