Чёрная книга менеджера

18 Responses to “Чёрная книга менеджера”

1. Валера, on March 25th, 2011 at 4:35 pm Said:

   Вы лично согласны с тем, что менеджер IT проекта не должен исследовать новые технологии или хотя бы иметь о них представление?

2. Max Kraynov, on March 25th, 2011 at 4:50 pm Said:

   Исследовать с целью увидеть большую картину – может. Разбираться детально – не надо.

3. Guest, on March 25th, 2011 at 5:11 pm Said:

   Напоминает книгу “Менеджер мафии. Руководство корпоративного Макиавелли”. Макс ты читал ее? Что скажешь?

4. Max Kraynov, on March 25th, 2011 at 5:28 pm Said:

   Нет, не читал.

5. Алексей Евменков, on March 25th, 2011 at 6:46 pm Said:

   чтобы почитать, я так понимаю, нужно к автору обращаться?

6. Max Kraynov, on March 25th, 2011 at 6:49 pm Said:

   Да, все вопросы к автору

7. Вячеслав, on March 25th, 2011 at 7:48 pm Said:

   Макс, как по Вашему мнению нужно вести себя руководителю проекта, если ему спускается заведомо провальный, не нужный проект, который только займёт ресурсы, но не принесёт никакой выгоды компании?

   Должен ли он просто решить задачу, которую ему поставили и не думать о последствиях, или же он всё таки должен хотя бы попытаться завернуть этот проект, дабы не тратить ресурсы компании?

8. Max Kraynov, on March 25th, 2011 at 8:13 pm Said:

   Вопрос из политической плоскости. Существуют сотни причин, почему такие проекты спускаются сверху.
   Завернуть задачу – не всегда возможно, поэтому придётся выполнять.

9. Вячеслав, on March 25th, 2011 at 10:29 pm Said:

   есть и другой аспект – если РП берётся за этот проект, то он должен его выполнить, не так ли? В целях проекта может быть поставлено достижение конкретных KPI, например количество продаж. и если РП подписывается под этим и начинает делать, он заведомо обрекает проект на неудачу, так как с самого начала понятно, что таких продаж с этим продуктом/бюджетом не достигнуть. И получается, что если РП просто берёт и делает, то на его совести появляется один неудачный проект, потом ещё один, а потом руководство может задать вопрос, а что это РП заваливает проект за проектом и нафига нужен такой РП?. Почему РП не проанализировал и не сказал, что данный проект делать не нужно – он не пойдёт.

10. Виктор Амелькин, on March 25th, 2011 at 10:38 pm Said:

    Я согласен с высказанными мыслями, грамотные и толковые мысли.

11. dixi, on March 26th, 2011 at 1:01 am Said:

    Немного коробят грамматические ошибки и общий пафос. А вообще все правильно ))

12. Антон Пищур, on March 27th, 2011 at 12:41 am Said:

    dixi: Да, пафоса многовато. И тезисы некоторые совсем очевидные. С другой стороны, на удивление много людей не понимают очевидных вещей.

    Вячеслав: Я в корпоративных играх не силен, но от заведомо провального проекта отказался бы. Если начальник платит мне деньги, это не значит, что он купил кусок моей жизни и имеет право тратить его на что угодно. С другой стороны, может из-за таких вот взглядов я и работаю почти всю жизнь на себя. По крайней мере, с двух последних работ я ушел именно из-за несогласия с начальством. Не спорил, а просто уволился, чтобы не делать то, чего не хочется.

13. Михаил, on March 29th, 2011 at 7:10 pm Said:

    Разбираться детально не надо? Не раз сталкивался в своей работе с решениями вышестоящих менеджеров которые были приняты исходя из этого тезиса, т.е. когда группе спускают заведомо нереальные сроки и заниженную цену основываясь на решении руководства в стиле “да чего тут сложного, сделаете как обычно”. Потом срыв сроков разработки, отрицательная рентабельность списывается на нерадивых исполнителей, хотя на самом деле, еще до начала работ сведущему в деталях специалисту видно насколько абсурдное решение принято! Думаю все таки тот кто руководит направлением должен пройти “снизу-вверх” в этой области чтобы понимать ресурсы того “корабля” которым он “как капитан” рулит!

14. Max Kraynov, on March 29th, 2011 at 8:19 pm Said:

    Это поломанный процесс, где менеджер вместо того, чтобы спросить, умничает. Проблема не в том, что менеджер не имеет нужного опыта.

15. Стократ, on April 1st, 2011 at 6:25 am Said:

    Менеджер который не пытается вникать в детали просто не способен в них вникнуть. Это чисто советский подход где считалось что любой функционер может руководить любой областью – сегодня министр сельзкого хозяйства, завтра министр транспорта. Результат мы все знаем. Я не буду реально уважать менеджера проекта если его задача только ставить задачу другим и махать шашкой. Не надо путать менеджера проекта с президентом компании. Надо не только спросить, но и суметь самому проанализировать ситуацию, а где надо и посоветовать. Надо просто реально хотеть помочь, тогда никто не подумает что менеджер умничает. Остальные тезисы вполне справедливы, хотя речь тут с основном о личных качествах и личном отношении, а не о практическом менеджементе

16. Max Kraynov, on April 1st, 2011 at 7:24 am Said:

    Менеджер должен понимать предметную область, но досконально знать тему, которой занимаются подчинённые, ему не надо. “Если ты можешь делать работу своих подчинённых – ты должен быть на их месте” (с) я когда-то давно.

17. Стократ, on April 2nd, 2011 at 2:39 am Said:

    “Если ты можешь делать работу своих подчинённых – ты должен быть на их месте” . – верно, и хотя необязательно, неплохо бы побывать на их месте сначала, перед тем как прорезаться в начальство. Иначе ты даже не сможеть по достоинству оценить их достижения или отсутствие оных, как собственно и насколько успешно был закончен проект.
    И по этому поводу есть широко распостраненная шутка – если от сотрудника мало толку на своем месте его надо продвигать его в менеджеры. То есть по твоему подходу слесарь 6-ого разряда никогда не должен стать менеджером. А вот если он выше 2-ого прыгнуть не может – тогда самый раз в начальство – предметную область он явно уже знает, а досконально пусть профессиналы разбираются.
    Это основанно на личном опыте, а не отвлеченном рассуждении.

18. vnik, on April 5th, 2011 at 4:28 pm Said:

    Стократ, по факту так и есть.
    Становясь незаменимым, ты лишаешь себя возможности повышения. (с)