Я довольно часто слышу в свой адрес утверждения, что я любитель бюрократии, поэтому хочу пояснить свою позиция относительно того, что я пропагандирую и делаю. Думаю, это будет интересно почитать как сотрудникам, так и контрагентам.

Правило 1. Бюрократия – это смазка шестеренок компании. В компаниях до 20 человек необходимости в смазке просто нет, т.к. механизм самоорганизуется, когда надо. Как только появляются отделы [вертикальные] (а не группы [горизонтальные]), и в компании становится 30-50-100 человек, самоорганизация перестает работать, и шестеренки начинают иметь тенденцию крутиться с разной скоростью. В эти моменты много людей из первой “двадцатки” уходят, т.к. не могут смириться: а) с отсутствием внимания к их персонам; б) с необходимостью работать с бОльшим количеством участников процесса; в) если в компании есть сторонние инвесторы, то инвесторское “давление”, независимо от того, реальное оно или вымышленное, действует на нервы.

Отступление 1. Большинство стартаперов понимают (на практике или хотя бы интуитивно), что рост доходов без платного маркетинга невозможен. Эти же люди считают, что шестеренки компании могут свободно крутиться без смазки (т.е. бюрократии).

Правило 2. Умная бюрократия оставляет за собой умные артефакты. Я от людей прошу очень немногие артефакты – всего 4 вещи:

1. Еженедельный отчет для других менеджеров о сделанной работе и проблемах/нужде в помощи. Смазка ли это? Конечно. Операционные обязанности съедают все свободное время, и большинство людей откладывает задачи, для решения которых нужно общение между отделами, на потом. Что я еще не смог сделать эффективно – это то, что отчет занимает 2 часа вместо 1 часа, сколько в идеале он должен длиться. Тут дело и в том, что данных действительно много (не все из них на самом деле полезны), и что некоторые вещи тремя словами не объяснить.
2. Ежемесячный отчет для всей компании о сделанной работе. Сотрудники Aviasales.ru знают, что я раз в месяц пишу длинное [4-5 страниц] письмо о том, что происходит в компании, какие у нас текущие результаты, что мы сделали, какие сложности и т.п. Насколько я знаю, больше 50% людей читают эти письма целиком.
3. Ежеквартальный отчет о сделанной сотрудниками работе (часть нашего performance review). Смысл – понять, кто работает хорошо, кто – не очень, кому нужна помощь, обучение и т.п. Это не часть бюрократии ради бюрократии (как думают несколько менеджеров), а часть ответственности руководителя перед своими сотрудниками. Да, нужны 1:1 встречи с каждым из сотрудников раз в неделю-две, чтобы помочь, разъяснить, дать ресурсы и т.п., но еженедельное общение – это “деревья”, а квартальный review – это “лес”.
4. Специфичные для выбранной области отчеты, которые показывают ключевые метрики бизнеса. Это очень спорный момент для некоторых людей, считающих эти отчеты сделанными “для галочки”. Признаюсь: 20% таких отчетов действительно делаются для того, чтобы сотрудник придерживался определенного операционного процесса, который, по моему мнению, необходим. Остальные 80% отчетов нужны для операционного, а раз в квартал – и стратегического планирования.

Следствие 2.1: Люди, не оставляющие за собой артефакты, невидимы и обычно не нужны.

Следствие 2.2. Люди, боящиеся умной бюрократии, прикрывают неумение организовать себя и сформулировать личные достижения. Люди из серии fake it till you make it “прокалываются” именно на этом.

Правило 3. Глупая бюрократия – это когда сказать “нет” проще, чем сказать “да”. Естественно, “нет” начинается сверху, а потом, когда “нет” подхватывается менеджерами, инновационная культура компании (если она еще осталась) тихо издыхает. В компаниях с 20+ сотрудниками, где начинают появляться менеджеры среднего звена, все больше работы начинает выполняться ими, и… о чудо! основное направление инноваций в растущих и крупных компаниях – не “сверху вниз”, а “снизу вверх”.

Следствие 3.1. Руководитель, построивший процесс так, что ничего не делать проще, чем сделать что-то, – глупый бюрократ.

Задача 3.1. Пользуясь критерием следствия 3.1, определите, кто в вашей компании – умный, а кто – глупый бюрократ. Результат может вас удивить.

Правило 4. Без умной бюрократии невозможно планирование будущего. Те самые артефакты деятельности менеджера (см. выше) становятся входными данными в процессе стратегического планирования. Понятно, что:

• Потребность в данных эволюционирует, и данные, собранные только внутри компании, теряют свою ценность.
• Ценность плана (для всех, кроме инвесторов) – в процессе обдумывания, а не в результате (созданный план никогда не будет выполняться как задумано).
• Гибкость компании (или хотя бы продуктов+маркетинга) важнее умения создавать отличные планы.

Тем не менее, есть ряд функций бизнеса (естественно, самых неинтересных), где планирование необходимо:

• Работа с инвесторами и ключевыми игроками рынка. Какая фраза звучит лучше: “Мы заработали $50M в прошлом году” или “мы планируем заработать $80M в этом финансовом году”? Несмотря на то, что есть аргументы и за первую фразу, вторая звучит лучше. Умение доказать, а не просто кидаться словами, – это функция планирования.
• Планирование финансов и оборотного капитала. Тут как ни крутись, но придется делать определенные предположения и даже ставить максимальный порог трат (который многие люди ошибочно воспринимают либо как “бюджет”, либо как “цель для траты денег”).
• Принятие долгосрочных инвестиционных решений: окупятся ли инвестиции и откуда будут браться деньги на реализацию всех программ?

Стартапы, где 20 человек, не заботятся о таких муторных вещах, т.к. для принятия многих решений достаточно пары литров пива и двух салфеток. К сожалению, в компаниях бОльшего размера подобные фривольности недопустимы.

Так что не надо бояться бюрократии. Надо бояться людей, не понимающих ценности умной бюрократии, и ставящих палки в колеса там, где надо принять правила игры.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух