Продолжение обзора книги “Компания За Миллиард“.

1. Идентификация Клиента. Роберт наступает на больную мозоль, утверждая, что провести исследование дешевле, чем сделать прототип продукта. В принципе, верно: исследование можно сделать за $5k, а прототип дешевле $10-15k сделать – это удача. Также верно, что дизайнеры (и люди, приравненные к ним) имеют больше шанс сделать что-то, что люди оценят и чем будут пользоваться. Понимание клиента – первый шаг к выработке полноценной продуктовой стратегии.
   1. Сложность совета состоит только в том, что людям технической направленности (к которым отношусь и я) проще понять результаты прототипа, чем исследования.
   2. Часто созданный прототип – это уже “что-то”: с ним можно идти к человеку с деньгами, а с исследованием – практически невозможно.
   3. Заказать или сделать исследования – это, к сожалению, не самая простая задача, и её решению довольно неплохо учат в программе Master of Marketing. К сожалению, тем из нас, кто изучал только основы маркетинга, приходится “подтягиваться”.
   4. Принцип Abundance / Scarcity (избыток/недостаток) крайне полезен в случаях, когда рынок уже заполонён (abundance), но сложившийся статус-кво основывается на нескольких недостатках (scarcity). Пример: рынок подержанных автомашин огромен, все понимают, что продавцы лгут больше, чем политики, и поэтому создание компании с этическими принципам будет определённого рода инновацией (что показывает пример компании CarMax).
2. Гипотеза о бизнесе. Основное заблуждение стартаперов – они думают, что их продукт/прототип – это решение, а не гипотеза. Продукт перестаёт быть гипотезой тогда, когда его продажи переваливают за отметку $10M в год – к этому моменту пользовательская база уже сформировалась, понятно, ради чего клиенты покупают продукт, и понятно, как привлекать клиентов на постоянной основе.
3. Анализ индустрии. Смысл прост: успешный продукт должен приносить устойчивую прибыль и удовлетворять потребности клиентов независимо от изменений в технологии, экономике или законодательстве, а поэтому крайне важно определить для себя именно те уникальные факторы, которые нельзя скопировать. (В общем-то, это пересказ статьи из учебника по стратегическому менеджменту.) Патенты (если у вас есть деньги на их защиту в суде) довольно неплохо справляются с этой задачей, но вы можете остановиться и на бизнес-процессах, модели, алгоритмах и т.п. Именно эти уникальные факторы и снижают риск появления новых компаний на рынке (см. 5 Сил Портера).
   1. Время выхода вашего продукта на рынок может сильно повлиять на прибыльность предприятия: слишком рано – рынок не готов, и вам нужно тратить деньги на его создание, а не обслуживание; слишком поздно – практически невозможно выделиться и получить сверхприбыли.
   2. Новые бизнесы выбирают для себя один из следующих сценариев работы: а) сделать что-то лучше (Google); б) сделать что-то иначе (Amazon); в) сделать что-то новое (пенициллин). Риск всегда ниже у улучшений и всегда выше у всего нового.
   3. Найти ответ на вопрос “какой размер рынка для вашего продукта” возможно, если пользоваться известными методиками профессиональных инвесторов, занимающихся этим не в первый раз (в отличие от предпринимателя).
   4. В стратегическом менеджменте есть три общепризнанных (тоже за авторством Портера, впрочем) стратегии для получения превосходства перед клиентами: а) ценовой лидер; б) дифференцированный продукт; в) фокус. В книге предлагается четвёртая стратегия: доступ к капиталу. Доступ к капиталу даёт компаниям расти тогда, когда другие вынуждены биться с cash flow.

Просто добавление: если вы руководите растущей компанией, самое важное и ценное, что вы можете сделать для неё (после того, как определена бизнес-модель), – инвестировать в людей, нанимая и “окультуривая” кадры под себя. После этого оставьте людей в покое: дайте им нормально работать 🙂

Продолжение следует.
Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Filed under: Бизнес