В своё время мой знакомый вскоре после получения престижного американского MBA устроился директором по продажам в один быстрорастущий стартап в тот момент, когда естественный рост продаж составлял 5% в месяц, и смог продержаться на волне 1.5 года прежде чем CEO понял, что профессиональные отчёты и красивые презентации -это классно и красиво (могу подтвердить: презентации были превосходными), но продажи они не увеличивают. Ещё 6 месяцев барахтаний – и пути компании и моего знакомого разошлись. Наблюдая за всей этой историей с близкого расстояния (я акционер этой компании), я сделал для себя вывод:

грамотный продавец должен акцентироваться не на графиках, а на поиске фундаментальных причин (key drivers), обусловливающих рост продаж.

Ещё один мой знакомый (с престижным австралийским MBA) при данном ему бюджете в $2M провалил запуск нового продукта на локальном рынке, подмяв под себя все коммуникации со сторонним поставщиком и около 9 месяцев выдавая позитивные отчёты о проделанной работе. На “разборе полётов” он напирал на то, что он проявил “лидерство” и искренне считал, что для того, чтобы выполнить работу, все средства хороши. Возникает ещё один вывод:

лидерство и упрямство – это разные вещи, и внешние сходства между ними крайне опасны.

Я как человек, имеющий прямое отношение к бизнесу и бизнес-образованию, могу подтвердить, что за исключением обязательных знаний основ финансового планирования и маркетинга (двух моих самых любимых тематик), полезных в любой организации, программы MBA рассчитаны на людей, работающих в корпорациях. Кейсы, рассматриваемые в программе; предлагаемые решения, ограничения компании и полномочий менеджера – это всё относится к крупным компаниям, где существуют свои правила “успеха” и “роста” сотрудника или руководителя, а также “табу”.

Неопытный человек ищет сходства; опытный – различия.

Человек с бизнес-образованием, пришедший в стартап, должен быстро сориентироваться в хаосе (который, в принципе, вполне нормален в стартапе) и научиться быть эффективным. Это значит:

• Понять, какие части традиционной структуры компании отсутствуют, и как научиться с этим жить
• Если жить с этим нельзя – какой процесс можно предложить руководству, чтобы уменьшить негативный эффект
• Начать прикладывать усилия для достижения вполне конкретных задач прямо сейчас, а не планировать в середине года задачи на следующий год, забывая про год текущий
• В стартапах только CEO и, возможно, CFO заботятся о стоимости акций (всё равно эти акции не торгуются на бирже), что совершенно неверно и прямо противоположно правильному положению вещей:
  • В стартапах сотрудник обладает намного большей способностью повлиять на стоимость акций (обычно вычисляемой как функцию от чистой прибыли), чем в публичных компаниях; но
  • Руководство стартапов, несмотря на предыдущий тезис, совершенно забывает сообщить сотрудникам о том, что задача любого работника – это увеличивать стоимость компании (да, это упоминается в учебниках по каждому предмету в бизнес-школах). В публичных компаниях это говорится прямым текстом, но поскольку все бегут в одной и той же упряжке, работает закон прилива и отлива.
• Не бояться совершить ошибки и экспериментировать. В стартапе даже с венчурным финансированием проще выбить деньги на эксперименты, чем в корпорации. Я своим клиентам всегда рекомендую иметь бюджет на 1-2 экспериментальных проекта (с бюджетом до $5к на каждый) в месяц.
• Не пытаться превратить стартап в корпорацию с точки зрения культуры и отношения к разрабатываемому продукту.

Программы бизнес-школ позволяют человеку ориентироваться в среде корпорации, куда он попал; престижные (“избранные”) бизнес-школы позволяют ему продвинуться выше и/или быстрее благодаря: а) статусу выпускника элитной школы (высокие позиции, как правило, заняты такими же людьми, забравшимися туда годами раньше); б) выработанным подходам (необязательно этичным), работающим именно в корпоративной среде.

Продолжение следует. Пока можете почитать мои статьи о бизнесе (часть 1, часть 2).

Filed under: Job and Office, Бизнес