Так получилось, что в последнее время приходится много сил тратить на составление разнообразных бизнес-кейсов для инициатив разных заказчиков. Бизнес-кейс создаётся для того, чтобы в Product Development процессе продвинуться от “ах, как здорово было бы сделать то-то и то-то” к “вот столько мы вложим и столько получим“. После этого люди, разбирающиеся в предметной области и в бизнесе (обычно в компаниях для этого есть коммерческие отделы), раскладывают кейс по косточкам, спорят по поводу предположений и данных, а потом изуродованный кейс снова приводится в божеский вид, после чего руководство его приоритизирует согласно трудозатратам, потенциальной выгоде и соответствию стратегическому направлению компании.

Я рад, что мне несколько лет пришлось порулить коммерческой разработкой и созданием продуктов, поэтому мне не составляет сложности понять, какую бизнес-модель продвигает каждая инициатива, и что влияет на заработок денег и извлечение прибыли. Но при создании бизнес-кейсов необходимо очень тщательно интервьюировать заказчика, чтобы правильно определить:

• размер монетизируемой пользовательской базы и факторы её роста
• ожидаемую прибыль (а чаще и сложнее – дополнительная к уже имеющейся прибыль, если пользователь покупает более дорогие товары и услуги) с пользователя или сегмента пользователей
• ограничения и допущения (особенно допущения, связанные с ростом)

Не так давно работал над кейсом инициативы, требующей $800k вложений, но которая в течение трёх лет могла принести около $12M дополнительной (incremental) прибыли. Что за инициатива – не скажу, ибо NDA, но связана, как нетрудно догадаться, зная моё прошлое, с телекоммуникационными продуктами. Я, довольно потирая руки, взялся за работу, открыл любимый Excel и стал забивать данные в табличку…

Вот тут-то меня и ждали несколько неприятных сюрпризов:

• Размер пользовательской базы:
  • Сразу же выяснилось, что новым предложением смогут воспользоваться не все клиенты, а только их половина, т.к. другие просто проигнорируют предлагаемый способ продвижения. Минус 500 тысяч потенциальных клиентов.
  • Потом выяснилось, что четверть из оставшихся клиентов уже пользуются данным предложением. Вычёркиваем ещё 125 тысяч.
  • Потом выяснилось, что один из трёх сегментов состоит из трёх подсегментов, их которых только один по юридическим причинам сможет воспользоваться данным предложением. Минус ещё 40 тысяч. Сколько там осталось? 325 тысяч?
• Фактор роста:
  • Изначально предполагалось, что пользовательская база будет расти на 1% в месяц. Мой простой анализ показал, что в двух из трёх вышеуказанных сегментов будет спад 1% в месяц (правда, пользователи из одного, более прибыльного сегмента, перебегут в растущий сегмент, но менее прибыльный). Минус $1 потенциальной прибыли с пользователя.
• Ожидаемая прибыль:
  • Я обнаружил, что данные об ARPU (среднему доходу с клиента), которыми компания пользовалась уже 2 года подряд, некорректные: старое предложение более прибыльно, чем изначально предполагалось, а новое предложение (хоть и более прибыльно, чем старое) – менее прибыльное, чем предполагалось. Минус $1 с дополнительной прибыли с пользователя.
• Ограничения и допущения:
  • Самое большое допущение – это то, что конкуренты не будут ничего предпринимать минимум полгода после того, как эта инициатива будет реализована (т.к. потребуется время для копирования инициативы). Хотя кто знает: может быть, конкуренты обратились к Максу 2, и он сейчас на своём блоге пишет про то же самое 🙂

В результате: $800к вложений и $12M прибыли (не продаж, а именно чистой прибыли) превратились в $600k и $3M прибыли. В принципе, NPV=$1.5M и IRR=108% – это очень неплохо, но это и близко не напоминает данные из первой версии моего документа.

Вывод: лучше потратить неделю-две сейчас, чем доказывать CEO, что инициатива, несмотря на ряд упущенных факторов, всё же неплохая.

Filed under: Бизнес