В мире распространено логичное, убедительное, но неверное мнение о том, что количество положительных результатов работы – это лучшая характеристика сотрудника. Обычно это выражается в подходе: “У этого сотрудника все получается, вот ему и дадим работу”. Порой используется симметричный “кнутовый” подход: “Не получилось – дадим по башке и пусть лучше думает в следующий раз”.

Что тут не так? Да, в общем-то, всё не так. Но давайте сначала слегка пофилофствуем. Есть куча фреймворков Change Management, работающих по одному шаблону: unfreeze – move – freeze. Ну или “разморозить, поменять, перезаморозить”. У меня в мусорном ведре в свое время лежала пара книг, где авторы растекались мыслью по изделию из древесины (бумаги) страниц на 300. Почему этот шаблон хорош только для книг, а не для жизни, я приведу одну аналогию: путешествия во времени, о которых не мечтает только прожженый лентяй, – на самом деле еще и путешествия в пространстве. Допустим, вы решили перенестись на год назад (поменять рубли на доллары, например), но перенеслись в точку, где Земля была год и 1 секунду назад. Сюрприз: вы находитесь на удалении от 30 км от Земли. Вряд ли там вы сможете поменять деньги в ту минуту, которая вам осталась для жизни.

К чему я это пишу: простые планы никогда не работают, т.е. они очень простые, и много важных деталей упускается. Сложные планы не работают, т.к. опять же: вы, скорее всего, добавили сложности в те места, где вам было её комфортно добавить, а не там, где надо. Планировать, конечно же, надо, но не с целью угадать будущее, а чтобы знать, куда нести солому, чтобы было менее травматично падать.

Примитивность мышления людей, поглощающих короткий контент и не умеющих глубоко влезать в задачи, играет в бизнесе злую шутку. Представьте, что есть два госпиталя. В первом смертность 1%, и люди в среднем выписываются через неделю. Во втором смертность 10%, и люди в среднем выписываются через две недели. Куда вы пойдете на серьезную операцию? Примитивность мышления подсказывает, что надо однозначно идти в первый и поджечь второй, чтобы истребить зло. Но если добавить один маленький фактор: первый госпиталь НЕ берется за сложные операции с непрогнозируемым исходом, а второй берется ВСЕГДА. Изменит ли это ваше решение? Вообще говоря, должно, т.к. разумно предположить, что: а) умирают в большинстве своем пациенты с очень тяжелыми случаями, и б) если у вас не особо тяжелый случай, для хирурга из этого госпиталя ваша операция будет простой с высоким шансом на положительный исход.

Теперь наконец-то вернемся к нашим сотрудникам. Вот пара аксиом, которыми я всегда руководствуюсь:

1. Если процесс был соблюден, наказывать за отсутствие прогнозируемого результата нельзя. Соблюдение процесса – опасная штука, если процесс сделан неверно или существует “для галочки”. В таком случае сотрудники должны меня пнуть и сказать, что процесс – ерунда, и его надо переделывать. Нежелание строить процесс или следовать ему – это смертный приговор сотруднику.
   1. Так почему нельзя наказывать? Рассмотрим хирурга из вышеприведенного примера. У него умер пациент. Хирург все делал правильно, но на операционном столе у пациента не выдержало сердце, и перезапустить его не удалось. Хирург действовал по протоколу, у него не тряслись руки с похмелья, все предварительные анализы пациента были в порядке. Наказать хирурга – это лишиться ценного кадра, заменить которого может быть просто не из кого.
   2. В бизнес-литературе (и уж особенно в блогах про бизнес) много пишется про истории успеха, про шаги 1-2-3-4-5, и компании стоят по “ярду”, а Основатели потирают руки. Поверьте, большинство этой информации и “фактов” – это ерунда. На одну успешную идею приходится по 10 (если не по 100) неуспешных, и выигрывают не гениальные, а в меру кошелькастые. И теперь давайте подумаем, что бы было с этими компаниями, если бы они давали по голове своим сотрудникам, которые честно делали свою работу, но по закону статистики не преуспели?
2. Желание связать результат и действия, предшествующие результату, – это похвально, но очень часто выводы неверны. Что интересно – этим страдают и выпускники бизнес-школ, и стартаперы, и инвесторы. Я не утверждаю, что любому успеху можно ретроспективно найти любое объяснение. Я утверждаю, что колоссальная часть результата – это результат действия внешних сил (рынка, конкурентов, государства и т.п.). Можно приводить в пример Apple или Google, но пока ваши компании размером поменьше, данные примеры ничего не докажут.
   1. Я давно заметил “проклятье второго стартапа“. Оно состоит в том, что Основатели более-менее успешных стартапов, с которых они получают деньги через продажу, воодушевляются своей гениальностью и пытаются почти сразу же запустить еще стартапы на основе своих хотелок. И теряют деньги. Если у них остаются деньги на последующие эксперименты – возникает проклятье третьего, четвертого и т.п. стартапа, вплоть до того, как люди понимают, что при перемещении во времени положение в пространстве настолько же важно, как и дата, куда ты перемещаешься. Ну то есть, пока из головы не выветрится представление о том, что “все в моих руках, и мир – моя игрушка”.

Резюмируя: нельзя добиться успеха, не набив шишки. Наказывать за набитые шишки нельзя. Бывают сотрудники, которые только и делают, что набивают шишки, но спасают от этого других сотрудников. Если ваш начальник считает иначе – ищите другую работу.

Filed under: Бизнес, Мысли вслух