В мозгу продуктовода всегда крутится ряд мыслей и дилемм:

• Каждый отчётный период компания должна показывать растущую прибыль.
• Растущая прибыль должна быть обусловлена выручкой от новых продуктов.
• Доля выручки от новых продуктов должна либо расти, либо не падать ниже 50%.
• Но конкуренция довольно быстро убивает сверхприбыли.
• Фирмы, в которых сверхприбыли держатся несколько лет, теряют потребность в экспериментировании (Google и 3M – редкие исключения), и поэтому ценность роли продуктовода смещается от инноваций к поддержанию status quo.

Вышеприведённые тезисы – это полбеды. Вторая половина беды хуже:

• Как определить, новый ли это продукт или нет?
• Продукт, в котором переиспользуется 80% от предыдущего, – новый?
• Сколько месяцев/лет должно пройти, чтобы продукт стал старым?
• Продукт, который выпускается с теми же потребительскими качествами, но по более дешёвой технологии, – новый?

Исходя из вышесказанного, общеупотребимый показатель % выручки от новых продуктов (Percent Revenue From New Products) на самом деле – бессмысленное число, означающее разные вещи для разных людей. Бонус 1: его также бессмысленно сравнивать с показателями конкурентов, т.к. сколько продуктоводов – столько и мнений. Бонус 2: скорее всего, этот процент будет завышен, т.к. его размер положительно коррелирует с размером бонусов руководства.

Есть ли выход? Есть, и даже не нужно избавляться от показателя % выручки от новых продуктов. Просто надо ввести ещё один показатель – % выручки от новых платформ (Percent Revenue From New Platforms) – и использовать оба показателя в паре.

Для многих компаний платформа – это остатки собственного недоделанного продукта, который было жаль выкинуть. Для софтверных продуктов это недоделанный “движок” с прилепленным сверху API – авось, кто-то другой сделает конфетку. Трудно дать чёткое определение платформе, но у неё есть два ключевых признака:

1. платформу можно коммерчески применить более, чем одним уникальным способом;
2. платформа считается недоделанной (т.е. несуществущей), если:
   • на продуктовой платформе не выпущено ни одного рабочего продукта
   • технологическая платформа нигде не применяется
   • новый канал продажи или бизнес-модель, основанные на операционной платформе, не заработали ни цента.

Пара выручки от новых продуктов (ВНПр) и платформ (ВНПл) используется так:

• низкие ВНПр и ВНПл: компания отстаёт от рынка, состригая верхний слой кожи с лысого барана в стремлении оптимизировать издержки забывающая про цель существования. Низкие инвестиции в инновации и непонимание ценности платформ, скорее всего, вызванные отсутствием лидерства в управлении продуктами, ставят компанию на грань выживания. Лидерство – это затасканное слово, но в данной ситуации требуется именно лидерство для того, чтобы компания стала не только создавать новые продукты, но и терпеливо ждать, когда они начнут приносить прибыль, а не убивать их при первых признаках сложности.
• высокая ВНПр, низкая ВНПл: однотипные новые продукты, отличающиеся друг от друга упаковкой и маркетингом. (Исключения: индустрия моды, где такой расклад в порядке вещей) Требуется инвестировать часть прибыли в развитие платформ.
• низкая ВНПр, высокая ВНПл: видимое неумение компании коммерциализировать интеллектуальную собственность и внутренние инновации. (Довольно типично в технологичных компаниях, практикующих лицензирование.) Можно посоветовать им вместо лицензирование заключить совместное предприятие с бывшим клиентом. Если прибыль не растёт – рассмотреть возможность продажи стратегическому покупателю (скорее всего, конкуренту или крупнейшему клиенту, как я это сделал в своё время).
• высокие ВНПр и ВНПл: поздравляем, вы – Apple. Компания сознательно каннибализирует (кстати, в контексте инноваций это положительный термин) старые продукты и платформы в пользу новых.

Домашнее задание: оцените ВНПр и ВНПл своей компании и ключевых индустрий в российской экономике.

Предыдущие выпуски: 3 – Рынки и продукты, 2 – Инновации в сфере услуг, 1 – Технические и социальные аспекты инноваций.

Filed under: Science