Представьте, что у вас есть задача: есть несколько продуктов, которыми вам нужно руководить и которые нужно бережно развивать. У вас есть годовой бюджет на развитие и планируемый доход (revenue targets), которого вам нужно достичь. Что вы будете делать в первую очередь?

В принципе, вариантов у вас вагон и маленькая тележка. Можно скооперироваться с маркетингом и с продажами и замутить какую-то суперклассную кампанию по продвижению продуктов. Можно построить армию поклонников ваших продуктов и натравливать её на конкурентов. Можно попытаться проэксплуатировать новомодные темы типа социальной ответственности или охраны природы и рассказать публике, как вы классно заботитесь об обществе и о будущем.

Но я бы рекомендовал включить прагматизм и разобраться, откуда идут доходы (revenues) – все источники, их размер, порядок расчётов, эффективность, прибыльность с единицы продукта, прибыльность с вспомогательных продуктов, частью которых являются ваши продукты и т.п. Вы будете удивлены: не так много продуктоводов хорошо разбираются в финансовой составляющей бизнеса, больше делая упор на маркетинг и продвижение. В результате, эти продуктоводы теряют представление полной картины происходящего – ради какой цели продукты вообще существуют? (Ответ, как вы могли догадаться, заключается в достижении целей по продажам.)

Вы можете обнаружить, что ваши продукты на самом деле зарабатывают компании больше денег, чем это кажется, т.к. некоторые доходы вместо того, чтобы быть отнесёнными на счёт ваших продуктов, могут быть отнесёнными на счета продуктов ваших коллег или, что ещё хуже, быть потраченными на комиссионные выплаты продавцам. Вы можете обнаружить, что продукт-флагман на самом деле теряет деньги, т.к. ему некорректно (или намеренно) начислялись доходы от других продуктов, которые, соответственно, стали выглядеть хуже. Или вы можете обнаружить, что вы достигли годовых целей в середине финансового года.

Если вы не разберётесь основательно с прибыльностью доходностью продуктов, за которые вы отвечаете, вы практически гарантированно совершите ошибку, направив существенную часть своего ограниченного бюджета на развитие не того продукта. Возможно, вы даже достигните запланированной доходности, но большими усилиями и посредством невольного придушения продукта, который мог бы расцвести, если бы вы обратили на него внимание.

Разумеется, серьёзным исключением являются случаи, когда неприбыльный продукт “тянет” на себя большую часть фиксированных издержек, либо когда продукт имеет стратегическую ценность для компании, которую невозможно описать в бизнес-плане. Но никогда не вредно посидеть пару недель над P&L и сводками с фронтов статистикой продаж, чтобы составить собственное мнение о продуктах, которые могут сделать вашу карьеру.

Ещё о бизнесе.

Filed under: Бизнес