Немного поговорим про психологические эксперименты, которые наглядно покажут несовпадение реальности с её восприятием наблюдателями.

Рассмотрим простой пример. Я пригласил двух друзей поиграть в игрушечную железную дорогу, где поезд бегает по кругу, и где его скоростью можно управлять с помощью рычажка “быстрее/медленнее”. Если поезд движется слишком быстро, на повороте от может сойти с рельс. Одному из друзей я даю пульт управления поездом, а второго прошу наблюдать за первым, чтобы оценить, насколько поведение поезда зависит от действий управляющего. Что я не говорю друзьям – так это то, что поездом управляю на самом деле я (посредством скрытого пульта; тот же пульт, который я вручил первому другу, обесточен), хаотично дёргая рычажок.

Первому другу требуется не так много времени, чтобы понять, что паровозик не слушается его команд, а бежит по рельсам, как придётся. Зато второй друг, наблюдая за первым, уверен в том, что паровозик бежит именно с той скоростью, которую тот задаёт.

Так происходит и с топ-менеджментом в средних и крупных компаниях – наблюдатель зачастую видит происходящее, но не понимает ту роль, которую играет в нём руководитель, и рамки, в которых тот вынужден оперировать. Поэтому мозг услужливо подсказывает, что если паровозик бежит, то им кто-то управляет, и этот кто-то знает, что он делает.

Такая удобная, но малореальная причинно-следственная связь приводит нас к таким заблуждениям как “в хороших компаниях работают преимущественно хорошие менеджеры, а в плохих компаниях – плохие“. При этом, прочие факторы игнорируются – особенно если компания показала очень хорошие или очень плохие результаты. (Посмотрите, например, на Michael Dell, основателя компании Dell. Пять лет назад его называли гением, а сегодня – слабым руководителем. Это тот же человек, принимающий те же решения; это та же компания, которая терпит потери в конкурентной борьбе.)

Упомянутый паровозик бежит не благодаря чему-то, а вопреки чему-то. Точнее, вопреки действиям сотрудников той же самой компании, которую CEO возглавил. Решения принимаются высшим менеджментом, но игнорируются или спускаются на тормозах нижестоящим руководством. Это только кажется, что описанная в книжках структура, когда ключевые решения принимаются топ-менеджерами и отдаётся менеджерам среднего звена на реализацию, является эффективной на практике. В жизни получается, что CEO давит на газ, чтобы паровозик бежал быстрее, но бюрократическая система трансформирует сигнал в то, что удобно ей.

Говоря о нарциссизме топ-менеджеров, хочется упомянуть ещё одно наблюдение: иллюзия успешности в профессиональной деятельности очень сильно завязана на личные качества – знания и умения. Другими словами, топ-менеджерам не чуждо классическое заблуждение, когда решения, принятые с их участием, оцениваются намного более положительно, чем те, в которых их мнение не спросили. (Признаюсь, лично я являюсь жертвой этого заблуждения, особенно в случаях, когда речь идёт про область бизнеса, в которой у меня есть опыт.) По этой причине, для успеха топ-менеджера в компании требуется повышать видимость, т.е. принимать участие в как можно большем количестве проектов и решений, чтобы потом можно было себя похвалить за результат.

Классический маркетинговый эксперимент позволяет наглядно увидеть подтверждение вышеприведённых аргументов. Разрабатывается рекламная концепция часов Swatch и к созданию ролика привлекается группа менеджеров, хоть как-то связанных с продуктом. Все менеджеры делятся на три группы: первой говорят, что из-за их занятости им покажут только конечный результат; второй группе говорят, что их проинтервьюируют по всем правилам сбора информации, но что из-за сжатых сроков информацию обработать не получится в срок; третью группу проинтервьюировали аналогичным образом, но сообщили, что их мнение обязательно будет учтено при выпуске окончательной версии ролика. Ролик сделан (без учёта мнений любой из групп), и всем трём группам менеджеров предлагается оценить качество ролика и их вклад как менеджеров в конечный продукт. Само собой разумеется, что третья группа оценила качество ролика, а также качество своего менеджерского вклада в общее дело, существенно выше, чем первые две группы.

Продолжение следует. Предыдущие части: 2 (Вклад CEO в успех компании лишь номинальный), 1 (Культ личности руководителя).

Filed under: Мысли вслух