Рассмотрим модель вознаграждения сотрудников, в которой размер повышения зарплаты зависит от вклада сотрудника в общее дело: чем больше и лучше поработал – тем больше повышение зарплаты. Люди, по мнению руководства, не прикладывающие усилия к увеличению производительности или качества труда, повышения не заслуживают, и если их не устраивает это, удерживать их на рабочем месте никто не будет. С точки зрения руководства, этот подход обречён на успех:

• Сотрудники хотят, чтобы их выделили и наградили
• “Звёздные” сотрудники будут испытывать дискомфорт, если их вознаградят так же, как и других сотрудников, которые работали без энтузиазма, и плоды труда которых не видны
• Кого интересуют “середнячки”? Компании нужны ярчайшие, наиболее мотивированные сотрудники, а если кто-то халтурит – то в наших рядах ему не место

Многие опытные менеджеры могут привести примеры из своей практики, доказывающие если не абсурдность, то хотя бы необходимость в аккуратном применении подобного метода:

• Самооценка сотрудника почти всегда завышена: он склонен преувеличивать значимость собственных заслуг и сравнивать свою производительность с производительностью коллег – не в пользу последних, разумеется. Если вы когда-нибудь устраивали performance reviews (формальную [как правило – ежеквартальную или ежегодную] оценку производительности труда сотрудников), то вы наверняка сталкивались с тем, что ваш подчинённый оценивает себя выше, чем вы его, и порой вполне искренне обижается вашей оценке. Стандартное мышление сотрудника такое: “всё, что было сделано правильно, сделано благодаря моему участию; всё, что сделано неправильно, сделано другими, не посоветовавшись со мной“.
• Существуют сработавшиеся команды, в которых каждый из участников знает свои обязанности. Любой тим лид или менеджер по разработке согласится со мной, что когда программный продукт входит в операционную фазу (т.е. когда продукт нужно поддерживать, нужно исправлять недочёты и т.п.), команда “все звёзды” почти гарантированно проиграет сбалансированной команде разработчиков, где сотрудники, не отягощённые регалиями или огромным опытом, занимаются поддержкой, а “звёзды” – разработкой новых версий. Было бы непростительной ошибкой считать, что сотрудники поддержки менее ценны, чем разработчики новой версии, – даже если результаты их труда по очевидным причинам менее видимы. Непропорциональное награждение участников команды, вызванное естественной разницей в их видимости и в их должностных обязанностях, испортит как мотивацию отдельных сотрудников, так и отношения в команде.
• Лично я являюсь сторонником раздела индивидуальных измеримых целей (даже если человек работает в команде) и командных целей. Например, в случае программных продуктов индивидуальные цели у моих подчинённых такие:
  • минимизировать количество фактических ошибок в спецификациях, приводящих к переделкам продукта на фазах, близких к сдаче. (всё измеряется, и раз в месяц выводится количественный коэффициент)
  • подписать спецификацию у внутренних клиентов с первого раза (т.е. сделать интервью всех stakeholder-ов, выяснить детали и т.п., чтобы заказчик понимал, что будет сделано).
  • на этапе приёмки продукта у разработчиков перед отдачей релиза в QA провести проверку объёма сделанного и не упустить ни одного расхождения со спецификацией.

  Все эти вещи находятся в руках моих коллег, поэтому все удачи и неудачи не зависят от внешних факторов. А вот такие факторы как:

  • сдача релиза в оговоренный срок
  • коммерциализация функционала релиза (вывод релиза на один из национальных рынков, где мы работаем)
  • достижение финансовых целей (например, в Канаде за 2 квартал 2008 года заработать $10M на продукте X)

  находятся вне контроля каждого из участников команды, т.к. требует взаимодействия как внутри команды, так и с внешними командами (маркетинг, продажи и т.п.). Групповые цели имеют равное влияние на всех членов команды. (Это не значит, что групповые цели не нужно ставить.)

• Чрезмерное повышение зарплаты влияет и на сотрудника – и не всегда положительно. Я уже писал про “стеклянный потолок” – максимальный размер дохода, который можно достичь без карабкания вверх по должностной лестнице. (Разумеется, возможность продвижения по службе существует не у всех сотрудников и не во всех организациях.) Таким образом, в компании с неправильной финансовой мотивацией “звёздные” сотрудники быстро достигают зарплат выше рыночных, вырабатывают в себе ощущение типа “компания должна мне”, а потом, когда в момент очередного планируемого повышения зарплаты, размер повышения сотрудника не устраивает, начинается незаметный процесс разочарования в компании и демотивации, ухудшающейся тем, что подобную зарплату обычно невозможно получить в другой компании, чтобы просто можно было распрощаться с “неблагодарным” работодателем.

Ещё на тему: Нужно ли финансово поощрять сотрудников? (часть 1, часть 2, часть 3), Когда катятся головы (часть 1, часть 2).

Filed under: Мысли вслух